Стили руководства

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

Введение

 

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая  организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону. Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и либеральные.

Стиль руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80 процентов зависит от стиля руководства.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Объектом исследования данной работы является администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1. анализ теорий лидерства;

2. анализ стилей руководства  и методов руководства в администрации;

Методологическими основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

1. Анализ стилей руководства

 

Типовые стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей следующие.

 

1.1. Авторитарный стиль  руководства

 

Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления; ориентация на задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных; нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди  изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы.

2. У людей  нет честолюбия, и они стараются  избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше  всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы  заставить людей трудиться, необходимо  использовать принуждение, контроль  и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное руководство.

 

 

 

1.2. Демократический стиль  руководства

 

В этом стиле руководства упор на социально–психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс  естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на  себя ответственность, они будут  стремиться к ней.

2. Если  люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы1.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня (в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Достоинства – создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки – активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

 

1.3. Либеральный стиль  руководства

 

Либеральный – характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Стили руководства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Современный тип руководителя  и стиль руководства в администрации  г.Копейск

 

2.1 Формирование нового  типа руководителя

 

Формирование в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление, предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в "инновационных менеджерах". Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей, обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации. Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей, поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и развития персонала.

В целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач. Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают2:

"Японцы  чрезвычайно чутко реагируют  на взаимодействия и взаимоотношения  в группе. Их отношение к группам  очень похоже на отношение  к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы  выделяют те же проблемы и  озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи  и преданности. На Западе лидеры  рабочих групп склонны делать  упор на производственную деятельность  и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии  сохранение состояния удовлетворенности  членов рабочей группы идет  бок о бок с выполнением  целевых ролей.

Ролевая модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в условиях коллективной (акционерной) формы собственности.