Стиль работы менеджера и управление изменениями

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемые СТЭП-факторы. Причины внешних факторов вызывающие изменения можно увидеть на таблице 1

         Таблица 1. Внешние причины, вызывающие изменения.

Факторы	Примеры
Социальные	Число людей в разных возрастных группах. Мнение супружеских пар о размере семьи. Миграция населения.
Технологические	Революционный прогресс в микроэлектронике. Повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.
Экономические	Спад или подъем производства; изменение обменных курсов и процентных ставок; изменение в системе финансирования; уровень инфляции.
Политические	Смена лидерства в масштабе местных властей региона и страны; изменения в действующем законодательстве; международные соглашения и договоры; внешние и внутренние обязательства страны.
Рынок	Отказ или повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг. Слияние компаний розничной торговли; истощение сырьевых ресурсов.
Конкуренция	Появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов.

 

Аббревиатура СТЭП составлена из первых букв слов: социальные, технологические, экономические, политические.

Это мнемоника – всего лишь простой способ запомнить внешние факторы, воздействующие на организацию. Кроме перечисленных, факторов, принято также выделять факторы конкурентного окружения (КО-факторы): рынок, конкуренция.

Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, - это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Существуют три следующих распространенных подхода к генерированию внутренних факторов, порождающих изменения в организации: 
подход«сверху-вниз»; 
подход«снизу-вверх»» 
экспертный подход.

 Этим, конечно, не исчерпываются все возможные подходы к изменению. Многие организации в настоящее время используют, например, подход тотального управления качеством (TQM), который хорошо согласуется с ситуацией постоянных изменений и только выигрывает при этом; другие изменяют культуру организаций, с тем, чтобы реально осуществить изменения.

Подход «сверху-вниз» используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица, принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется необходимая (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение.

Считалось, что подход «сверху-вниз» резюмирует роль менеджмента: принятие решений, которые выполняются другими. Позднее более эффективной была признана модель участия в управлении (делегирование полномочий), прежний подход был осужден за недемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он не обеспечивал активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого его начала.

Тем не менее, хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы. Подход «сверху-вниз» является одним из реальных способов введения изменений, определения направления, обеспечение доверия и авторитета. Если изменение необходимо осуществить быстро, то подход «сверху-вниз» может оказаться единственным реальным подходом, так как его можно провести быстр (хоть и болезненно). 
 
Подход «снизу-вверх» стал хорошо известен благодаря командам по улучшению качества, группам локального действия, инициативами по делегированию полномочий и совершенствованию работы и т. д. Такой подход почти всегда означает работу в командах, и по этой причине термины подход «снизу-вверх» и «командный подход» становятся практически синонимами.

Подход к изменению «снизу-вверх» обычно нужен в следующих случаях: 
непонятно, каким способом решать проблему, поэтому люди, которых проблема затрагивает напрямую, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений; некоторые проблемы по-разному воспринимаются на местах, поэтому существуют различные потенциальные способы их решения, в силу чего подход «сверху-вниз» становится неприемлемым.

Один из недостатков подхода «снизу-вверх» заключается в том, что он может потребовать много времени на планирование и внедрение, так как есть необходимость в проведении обширных консультаций и достижении согласия, чтобы изменение было эффективным. Такой подход также трудновыполним, если в организации отсутствуют или плохо функционируют системы, обеспечивающие восприятие и оценку идей, предлагаемых персоналом.

Воздействие «снизу-вверх», исходящее от персонала, может быть очень эффективным, если высшее руководство готово его воспринимать, но этот процесс может вызвать также неудовлетворенность, растерянность и обиды, если его будут игнорировать.

При экспертном подходе к изменениям, специалистов, обладающих специальными знаниями, просят проанализировать и оценить проблемы выполнения работы, а также порекомендовать и иногда даже осуществить предпочтительные решения. Эксперт – это человек, часто внешний по отношению к организации или отделу, который обладает экспертными знаниями в определенной области.

Экспертный подход может предоставить быстрые и экономичные способы проведения изменения, особенно при введении новых технологий, в то время как руководство продолжает управлять. Проблема в том, что менеджер, в конечном итоге, оказывается в ситуации, когда он почти не может повлиять на то, что подвергается изменению. Кроме того, ему приходится решать вопрос интеграции экспертного решения со всеми остальными процессами, происходящими в организации.

Чем меньше менеджеры осведомлены и чем меньше у них возможностей для принятия обоснованного решения, тем больше они зависят от совета экспертов. Вклад эксперта в процесс принятия решений, без сомнения, полезен. Иногда требуется более чем один эксперт; однако экспертам не следует разрешать принимать решения. Основная задача менеджера – с помощью экспертов получить наиболее широкое представление о проблеме, с возможно большим количеством измеримых параметров, чтобы принятие решений было ориентировано на лучший потенциально возможный результат. Итак, если эксперты входят в вашу команду, которая принимает решения, менеджер должен следить за тем, чтобы принятие решения соответствовали главным целям организации.

В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения, потребует использования, в той или иной степени, всех трех подходов. Реальное соотношение вклада каждого из подходов будет зависеть от таких факторов, как имеющееся время и ресурсы на осуществление изменения, а также предыстория, правила и процедуры, принятые в организации, ее культура. Преимущества и недостатки вышеперечисленных подходов отражены в таблице 2.

Таблица 2. Преимущества и недостатки трех подходов к изменению

Сверху-вниз	Снизу-вверх	Экспертный подход
Преимущества каждого подхода
Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации (с точки зрения руководства)	Подключает широкий спектр навыков и знаний и способствует сопричастности и ответственности	Предлагает лучшее практическое решение
Планируется, заранее выбирается курс действий	Самодостаточный	Объективный взгляд: поле зрения не ограничено
Подходит для краткосрочных или среднесрочных изменений	Подходит для долгосрочных и среднесрочных изменений	Подходит для краткосрочных, среднесрочных и более длительных изменений
Подходит для радикальных изменений	Подходит для постепенных изменений	Подходит для радикальных или постепенных изменений
Недостатки каждого подхода
Успех зависит от компетентности высшего руководства	Процесс может стать беспорядочным, непрограммируемым	Возможен недостаток понимания заинтересованности в ситуации на местах
Может быть слишком субъективным	Может быть субъективным
Может недостаточно воодушевлять и мотивировать сотрудников	Может утратить ориентацию, целенаправленность или не учитывать приоритеты	Выработанное решение может не быть уникальным; решение может необоснованно привноситься извне
	Может потребовать много времени	Может дорого стоить

 

Первый шаг на пути к изменению – это диагностика, ответ на вопросы типа: «Какие изменения необходимы для моей фирмы, отдела, чтобы сделать их работу более эффективной?». Это может показаться очевидным, но надо задуматься о том, как часто случаются изменения, которые не нужны? И как часто мы понимаем, что, после того, как изменение произошло, оно, на самом деле, не решило реальную проблему?

 Практически изменение  представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации  из текущего состояния в состояние  желаемое. Разумеется, чтобы процесс  изменения был осмысленным, первое, что менеджер должен сделать, - определить текущее и желаемое  состояние, используя также анализ  ситуации, рассмотренный в следующем  параграфе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ ситуации  изменения

 

Изменение ассоциируется с непредсказуемостью, поэтому каждую ситуацию изменения необходимо проанализировать, чтобы иметь полное представление о том, какие силы способствуют ему (движущие силы), а какие препятствуют (сдерживающие силы), а также о возможных участках сопротивления. Изменения могут происходить на различных уровнях – индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также на организационном.

Некоторые люди с большим увлечением говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих из нас складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. В нашем понимании изменения и отношении к нему многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением.

Организации требуются оба типа людей или, по крайней мере, люди или отделы, которые могут взять на себя оба типа ролей, т. к. эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию.

Факторы, которые вызывают изменение или препятствуют ему, являются движущими и сдерживающими силами изменения соответственно.

Простой и оригинальный метод представления изменения был описан Куртом Левиным, социальным психологом, который интересовался поведением людей в группах. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. По мнению Левина если, ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы изменения равны. Этот принцип равновесия Левин показывал в диаграмме, которая в дальнейшем развивалась. Диаграмма очень проста, но можно продолжить ее развитие

Во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Мощность не определяется просто по количеству стрелок – у одного влиятельного менеджера высшего звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, не смотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала; или, наоборот, он может создать большое сопротивление, не смотря на мощные движущие силы.

 Во-вторых, нужно определить «потенциал для изменения» - те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть применены. Примерами потенциала для изменения может быть добрая воля служащего или клиента.

Идею поля сил следует применять с осторожностью. Обязательно нужно иметь четкое представление о том, что или кого вы имеете в виду, употребляя термин «силы», а также быть чувствительным к тем опасностям, которые таит в себе мышление в противоположных категориях. Цель анализа поля сил – это реалистическая, всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению.

 Применение анализа  поля сил в ситуации, которая  и так уже имеет большое  напряжение, когда позиции сторон  определены по отношению к  предлагаемому изменению, может  обострить положение еще больше  и создать конфронтацию и противостояние, что нежелательно. Нельзя ассоциировать  сдерживающие силы с чем-то  негативным, сопротивление определенному  предложению не является сопротивлением  изменениям в организации вообще.

Коттер и Шлезингер определили основные причины того, почему могут сопротивляться изменениям:

• непонимание и недостаток доверия,
• различия в оценке ситуации,
• низкий уровень готовности к изменениям, влияние коллег,
• усталость от изменений,
• предыдущий неудачный опыт изменений.

Коттер и Шлезингер рассмотрели также способы преодоления сопротивления с использованием ряда подходов:

Образование и предоставление информации. Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения – все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое их затронет. Образование и информирование поможет людям понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании и различных оценках ситуации. Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация.