Стратегии, их сущность и классификация

Стратегии, их сущность и классификация

 

1. Классификация стратегий
1. Ключевые характеристики эффективной стратегии

Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии.

Первая характеристика – ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии. К ментальной правильности относятся не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органический синтез менеджмент-науки, менеджмент-искусства и феноменов успешной бизнес-практики.

Вторая характеристика – ситуационность. Ситуационный подход в современном менеджменте вообще занимает особое место, в частности, эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, т.е. стратегического успеха данной конкретной фирмы.

Третья характеристика – уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов.

Четвертая характеристика – будущая неопределенность как стратегическая возможность. Будущее является неопределенным в принципе – и в этом источник развития конкретной фирмы. То есть внешняя среда фирмы в наше время меняется все быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой. Но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес – успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной фирмы.

Пятая характеристика – гибкая адекватность. Для того чтобы можно было реализовывать новые возможности, которые потенциально заключаются в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных фирм – это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Следовательно, исходно целенаправленная, в  меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и (или) осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и (или) выбираемых стратегий – это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную стратегию конкретной фирмы.

 

2. Классификационные признаки стратегий

 

При разработке стратегии важно не только учитывать указанные критерии, но и знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии, хотя фактически классификация стратегий затруднена в связи с их разнообразием, наличием множества авторских подходов к типизации стратегий. Укажем наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки:

• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);
• уровень принятия решения (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);
• стадия жизненного цикла отрасли (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);
• основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);
• относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации);
• степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

Большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому далее стратегии будут рассмотрены по следующим укрупненным блокам:

• базовые стратегии;
• стратегии движения конкурентных преимуществ;
• функциональные стратегии.

 

3. Базовые стратегии

 

К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:

• стратегии роста;
• стратегии сокращения;
• комбинированная стратегия.

В основе стратегии роста возможны следующие направления:

1. концентрированный рост предполагает развитие продукта, развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;
2. интегрированный рост – развитие фирмы на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);
3. диверсифицированный рост – развитие на основе проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация – реализацию технологически новой продукции на новых рынках; концентрическая или централизованная диверсификация – создание новых производств, совпадающих с профилем организации).

Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо «сбор урожая» (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы (крайний случай).

Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.

 

4. Стратегии достижения конкурентных преимуществ

 

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий.

Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимается уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ, некоторые характеристики которых приведены в таблице 1 Приложения А.

 

1.4.1 Стратегия минимизации  издержек

 

 Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

Практика показывает, что данная стратегия  часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными фирмами, но в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности фирм.

 

1.4.2 Стратегия дифференциации

 

Цель стратегии дифференциации – это придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда.

 

1.4.3. Стратегия фокусирования

 

Стратегия фокусирования, т.е. специализация на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей) строится без стремления обхватить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента.

Фирмы заставляет выбирать эту стратегию либо отсутствие, недостаток ресурсов, либо усиление барьеров входа в отрасль или на рынок.

 

1.4.4. Стратегия инноваций

 

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворение существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет реализации радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным фирмам.

 

1.4.5. Стратегия оперативного  реагирования

 

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Фирма, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги).

 

1.4.6. Стратегия синергизма

 

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика  предприятия

 

«Усольмаш» — промышленное предприятие в городе Усолье-Сибирское Иркутской области.

Усольский завод горного оборудования создан в 1945 году. В 1993 году он стал открытым акционерным обществом «Производственное объединение Усольмаш». Предприятие занимается серийным производством горно-шахтного, обогатительного и металлургического оборудования.

Предприятие является коммерческой организацией, и его основная цель извлечение прибыли. Так же целью компании является: удержать и упрочнить свое положение на российском и международном рынках.

Цели компании:

• обеспечить удовлетворенность потребителей качеством продукции;
• обеспечить полное выполнение согласованных требований потребителя по поставке продукции;
• повысить удовлетворенность персонала заработной платой;
• обеспечить подразделения персоналом необходимой квалификации.

Задачи компании:

• производство высококачественного оборудования;
• производство экономичного оборудования;
• производство оборудования согласно новейшим технологиям;
• производство конкурентоспособного оборудования;
• производство продукции в строго установленные сроки.

Тип структуры управления организации – линейно – функциональный. (Приведен в приложении Б)

На ОАО ПО "Усольмаш" с 2008 года используется сертифицированная система менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001:2008 [5].