Стратегии международного развития корпораций

Стратегии международного развития корпораций

Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что она начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно (через интересы своих стейкхолдеров) включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных  стратегий. Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала" бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так какопыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками.

8.1. Причины  выбора международных стратегий

Существует множество  причин, почему организация может  разрабатывать международный вариант  стратегического развития. Известный  американский теоретик менеджмента  П. Коттер (1980) объединил их в две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет.

Факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство) и часто являются причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках.

Факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса.

Г. Луффман и др. (1990) проводят разграничения между первичными и вторичными мотивами, вызывающими интерес к международной деятельности.

Первичные мотивы включают в себя ориентированные на зарубежный рынок вложения, ведущие к снижению затрат, а также вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижение расходов на сырье или другие основные ресурсы на входе. Решения по иностранным инвестициям редко принимаются с одной целью — более вероятно, что это могут быть смешанные мотивы.

Вторичные мотивы могут включать следующее: ситуацию с возможностями инвестирования в своей компании, реакцию фирмы на внешние условия среды, такие как трудности снабжения рынка другими способами.

При планировании международной  деятельности на первых этапах компании надо очень внимательно относиться к риску, связанному с зарубежными  вложениями, а что касается небольших  компаний, то для них необходимы серьезные стимулы даже для того, чтобы только начать рассматривать  возможность интернационализации  собственного бизнеса. Эти стимулы  могут быть как внутренними, так  и внешними и обычно вызывают действия, включающие мероприятия по сбору  информации в другой стране, тщательный учет всех международных факторов перед  принятием решения и четкого  определения целей деятельности. Таким образом, при разработке и  реализации международной стратегии  компания должна быть готова к столкновению с трудностями и иметь достаточное  количество ресурсов, в том числе  и административных, чтобы их преодолеть. Типичные трудности:

• проблемы в решении того, насколько разными и какими должны быть продукты (услуги), чтобы стать привлекательными для различных иностранных рынков;
• сложности в переводе валюты и курсах обмена валют;
• вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, так как они основываются на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование может стоить очень дорого;
• воздействие различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;
• проблемы при выборе стратегий структуры управления организации;
• вопросы с ценообразованием при внутрифирменном обмене полуфабрикатами и другими продуктами, произведенными в разных странах, а также трудности в измерении прибыльности или убыточности различных подразделений;
• проблемы с налогами: компания при осуществлении переводных процедур;
• присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия могут быть скованы политикой правительства страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно.

8.2. Направления  международного стратегического  развития

Мы уже рассмотрели  стратегии внутреннего и внешнего роста. Они все могут включать в себя международные измерения. Однако существует ряд специфических  стратегических альтернатив развития, которые используются в международном  контексте. Мы рассмотрим следующие:

• дочернее предприятие в полной собственности;
• совместное предприятие;
• лицензирование;
• договор о франшизе (франчайзинг);
• оффшорное производство;
• экспорт и импорт.

Дочернее предприятие в полной собственности

Этот тип международной  стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое  полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры  организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два  варианта развития:

• создание предприятия на пустом месте — образование новых предприятий в иностранном государстве;
• частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов.

Можно привести ряд аргументов как в пользу того, так и другого  варианта международного развития.

Создание  предприятия на пустом месте:

• может стать более дешевой формой прямого проникновения, так как контроль за размерами и уровнем вовлечения более интенсивен;
• наиболее подходящее для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;
• целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы приобретаемой национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);
• может быть разработано так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства;
• не составляет проблемы с выбором места для внедряющейся фирмы и может быть найден участок с минимальной стоимостью;
• поддерживают правительства в странах внедрения, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

Поглощение:

• позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;
• дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;
• может предупредить действия фирмы-конкурента;
• помогает избежать ряда кросс-культурных, юридических и управленческих проблем;
• позволяет приобрести ключевые активы; такие как управленческие навыки, торговые марки или сети распределения;
• не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине.

Часто такие меры предпринимаются  небольшими организациями. Были приведены  два перечня аргументов, однако следует  отметить ряд потенциальных недостатков  поглощения: трудность оценки стоимости  активов, которые приобретаются, а  они включаются в расходы; вопрос обеспечения новых активов и  существующих операций фирмы; проблемы в связи с интегрированием  ранее независимого подразделения  в более крупную организацию.

Совместное  предприятие

Совместное предприятие  базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют  и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается  в родной стране одного из партнеров. Существует ряд причин, по которым  компания считает выгодным создать  совместное предприятие:

• экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат;
• быстрое завладение каналами распределения, что уменьшает расходы на маркетинг;
• сохранение независимости двух сторон.

Структура совместных предприятий  бывает двух типов.

Недолевые совместные предприятия. Это предприятия, в которых одна группа предоставляет услуги другой. Группа, предоставляющая услуги, обычно занимает более сильные позиции в управлении совместным предприятием, чем другая, однако подобная форма не очень широко распространена.

Долевые совместные предприятия. Такие предприятия предусматривают обоюдные финансовые вложения, производимые в деловое предприятие многонациональной компанией и местным партнером. В данном случае существует множество вариаций с точки зрения вложения финансов, передачи технического и другого опыта. Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса ряд преимуществ.

Партнеры могут дополнять  друг друга и благодаря этому  снижать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая  компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает.

Фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный  опыт, может составить команду  с компанией, у которой достаточно средств, но мало опыта.

Обеспечение быстрого доступа  к сетям распределения.

Высокая адаптивность, поэтому  их создание является часто используемым средством организации предпринимательства  в странах с формируемой рыночной экономикой (например, в России, странах  СНГ и Восточной Европы).

Лицензирование

Это соглашение, по которому компания получает возможность производить  продукт (услугу), разработанный кем-то и защищенный патентом. В типовом  случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне  использовать патент, торговую марку  или патентованную информацию в обмен на лицензионные платежи. Продажа обычно ограничивается пределами конкретного географического района, а также существует ограничение соглашения по времени. Компания, которая предоставляет лицензию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее — лицензиатом. Компании, которые расходуют значительные суммы на исследования и разработки, скорее всего, будут лицензиарами, а те, которые этого не делают, будут выступать в роли лицензиатов. Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование.

1. Если продукт находится в стадии зрелости своего жизненного цикла, конкуренция сильна и норма прибыли уменьшается. Маловероятно, что компания захочет тратить деньги для проникновения на иностранные рынки с этим продуктом.
2. Там, где иностранным правительствам требуются значительные прямые вложения в страну. Компания может избежать постоянных прямых затрат, передав лицензию фирме, которая уже находится там.
3. В случае если лицензиаром является малая инновационная фирма, которой недостает финансовых и управленческих ресурсов.
4. Когда лицензирование может быть очень эффективным методом сбыта услуги в случае наличия барьеров для доступа.

Лицензирование также  не лишено своих проблем. Приведенный  ниже список освещает некоторые наиболее специфичные из них: