Стратегичесий анализ по предприятию

- дефицит  денежной наличности у предприятия.

Таблица 1.Матрица SWOT-анализа ООО «Апатит - Элекромашсервис»

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. ухудшение позиций конкурентов 2. появление новых технологий производства продукции и услуг 3. привлечение высококвалифицированных специалистов 4. новые источники финансирования, привлечение новых инвесторов	УГРОЗЫ 1. выход в будущем на рынок  новых конкурентов 2. изменение вкусов покупателей 3. дефицит денежной наличности у предприятия
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. высокий уровень квалификации  сотрудников 2. применение новой технологии и ее усовершенствование 3. имеются хорошие идеи  4. себестоимость продуктов  разделения воздуха наименьшая 5. наличие лицензий  6. устойчивые позиции на рынке 7. Высокое качество продукции и услуг	2:1 6:4   3:2 4:1	4:1 7:2 2:2 6:3
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. узкий ассортимент предоставляемых  услуг и товаров 2. недостаток финансирования 3. некомпетентность  4. медленное внедрение  новых продуктов 5. отсутствие маркетинговой  службы, юридического отдела	5:3 1:2 2:4 4:3 3:3 4:2	2:3 3:2

 

Поле СиВ:

(2:1) – за  счет применения новой технологии и ее усовершенствование можно добиться ухудшения позиций конкурентов.

(6:4) – за счет того, что данное  предприятие занимает устойчивые  позиции на рынке можно привлекать новые источники финансирования и новых инвесторов.

(3:2) – на предприятии имеются хорошие идеи, а значит, могут появляться новые технологии производства продукции и услуг.

(4:1) – за счет того, что себестоимость  продуктов наименьшая можно реализовать такую возможность, как улучшение своих позиции.

Поле СлВ:

(5:3) – пригласить  на предприятие ведущих специалистов  в области маркетинга и юриспруденции.

(1:2) – используя новые технологии  можно расширить ассортимент  предоставляемых услуг и выпускаемой  продукции.

(2:4) – так как на предприятии  недостаток финансирования, можно  привлекать новые источники финансирования и новых инвесторов.

(4:3) – для более быстрого внедрения  новых продуктов следует привлекать высококвалифицированных специалистов.

(3:3) – из-за некомпетентности  сотрудников (например ИТР) следует привлекать высококвалифицированных специалистов.

Поле СиУ:

(4:1) – за счет низкой себестоимости, а, следовательно, и низких цен, удержать клиентов, в результате чего снизить угрозу появления новых конкурентов.

(7:2) – удержать покупателей от  перехода к конкуренту, проинформировав  их о высоком качестве продукции  и услуг.

(2:2) – для того, чтобы избежать  изменения вкусов покупателей  надо применять новые технологии  и постоянно их усовершенствовать.

(6:3) – можно избежать дефицита  денежной наличности, так как  предприятие занимает устойчивые позиции на рынке.

Поле СлУ:

(2:3) – недостаток финансирования  может привести к дефициту  денежной наличности у предприятия.

(3:2) – некомпетентность сотрудников  может привести к изменению  вкусов покупателей.

Таблица 2. Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние на организацию
	сильное	Умеренное	слабое
Высокая	2
Средняя
Низкая	4	1,3

Таблица 3.Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая
Средняя			1,3
Низкая		2

 

 

3. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов

 

 

Численность предприятия на текущий момент составляет 170 человек при 2_х сменной работе. В перспективе планируется полная загрузка 3_х смен и увеличение численности до 350 человек, учитывая потребности предприятий в соответствующих объемах ремонта электромашин.

Средняя заработная плата в месяц  17918  руб., в том числе зарплата отдельно по всем категориям работников показана на рисунке 1.

Рис.1. Средняя зарплата работников ЭРЦ

Рассмотрим взаимосвязь ПЭО с другими подразделениями на таблице 4 «Взаимосвязь ПЭО с другими подразделениями»

Подразделения общества	ПЭО передает в данное подразделение	ПЭО получает от данного подразделения
Бухгалтерия	Справки о выполнении планов, лимитно – заборные карты на материалы, данные для выписки счетов – фактур, утвержденные плановые показатели	Данные бухгалтерского учета для анализа, планирования; отчеты о хозяйственной деятельности ООО «А-ЭМС»
ОМТиУП	Справка о выполнении плана по реализации продукции, исполнении сметы затрат на производство	Плановые и фактические показатели по фонду заработной платы и численности работников предприятия
Другие структурные подразделения ООО «А-ЭМС»	Плановые показатели по объемам выпускаемой продукции	Материалы, необходимые для планирования и анализа, материальные спецификации, чертежи.
ОАО «Апатит»	Годовые, квартальные отчеты, исполнение бюджета, сводные сметы доходов и расходов	График предоставления документов в отдел внешнеэкономических связей

Таблица 4 «Взаимосвязь ПЭО с другими подразделениями».

 

Рассмотрим организационную структуру ЭМС  на таблице 5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 5. Организационная структура ООО «А-ЭМС»

 

 

Линейно – функциональная структура управления ООО «Апатит-Электромашсервис» сочетает в себе преимущества линейной и функциональной структур.

 В  состав «А-ЭМС»  входят:

1. Электроремонтное  производство – в составе двух  электроремонтных участков.

2.  Производственно -  распределительного бюро.

3.  Бюро  материально технического снабжения.

4. Службы  эксплуатации и ремонта.

5. Бюро  планирования трута и заработной  платы.

Цех возглавляет начальник, который действует на основе единоначалия, организует и руководит всей производственной и хозяйственной деятельностью цеха. Начальник цеха функционально подчиняется директору Энергоуправления ОАО «Апатит».

Руководство производственной деятельностью осуществляется заместителем начальника цеха по производству.

Организационная культура исследуемого предприятия сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, то есть предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

Предприятие характеризуется командным духом коллектива; указанные сроки строго выполняются; порядочностью большего числа персонала.

ООО «ЭМС» верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия; существует:

- благоприятная рабочая обстановка, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху;

- современный стиль управления;

- продвижение по службе и  вознаграждение работников в  зависимости от их работы и  личных вкладов в полученные  результаты (повышении квалификации, премии, поощрения и т.п.)

- постоянное завоевание доверия  и уважения клиентов и работников;

- расширение предприятия и его  ассортимента.

Рассмотрим плановые показатели работы ЭМС на 2012 год (Табл.6).

Наименование показателей	ЭРЦ в составе ОАО "Апатит"
	Всего	для ОАО	для сторонних.
1	2	3	4
Объем производства в отпускных ценах, всего	97383049	96606823	776225
Полная себестоимость продукции	97326321	96606823	719499
Переменные затраты, всего из них: Материалы: провод,кабель з/части электроды, ЭИМ подшипники  прочие ТМЦ Зарплата произв.рабочих всего: Отчисления з/пл всего:     Прочие переменные: электроэнергия	68670142   57275750 1740000 46800000 4100000 2100000 2535750          7317671 5552043       1391136
Условно-пост.затр.всего из них: Материалы  Электроэнергия  Тепло Зарплата ИТР                  рабочих Отчисления ИТР                  рабочих   Амортизация (аренда) Прочие денежные Услуги цехов:	28656179   7109050 1391136 4322924 3898311 2371081 1430680 870187   2160000 3247711 1855100

Таблица 6.Плановые показатели работы ЭМС на 2012

Несмотря на то, что  число промышленных предприятий в Мурманской области с многочисленным электрооборудованием, требующего систематического ремонта -  велико, а конкурентов относительно немного, ЭМС практически не оказывает услуги сторонним организациям. Общий объем услуг оказанных ЭМС в 2012  году составил  97383049 руб., из которых ОАО «Апатит» 96606823 руб. (что составляет 99,2 %), сторонним организациям – 776225 руб. (что составляет 0,80 %) (Рис. 2).   

Рис.2. Объем оказываемых услуг ЭМС

Цехам ОАО «Апатит» услуги оказываются по себестоимости, а сторонним организациям и населению  - за отпускную цену, которая включает в себя цеховую себестоимость, общехозяйственные расходы и  рентабельность в соответствии с «Положением о формировании отпускных цен».

   Себестоимость  ЭМС за 2007   год  составляет 97326321 руб.  и включает в себя : 

• услуги для подразделений ОАО «Апатит»        96606823 руб;
• услуги для сторонних организаций –  719499 руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Матрица  БКГ

 

 

«ЗВЕЗДЫ»	«?»
«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»	«СОБАКИ»

     20

 

 

 

 

 

Т

Р

Р

 

 

 

 

 

 

     10

   

 

 

 

      0

 

 

              10                                                                 1                                                                0 

ОДР

 

 

ТРР - темпы роста рынка

ОДР - относительная доля рынка

СОД №1, СОД №2, СОД №4 – «Вопросительный знак», товары находятся на стадии выхода на рынок (это новые товары). Темпы роста высокие 12%, 20% и 15% соответственно, но доля рынка низкая. Это говорит о том, что товары занимают маленькую долю рынка (низкие затраты, низкую прибыль), издержки еще не окупаются. Товары имеет шанс на успех, поскольку рынок расширяется. Необходимо оказывать финансовую поддержку для перехода в «Звездную» категорию.

СОД №3 – товар «Собака» - характеризуется низкой долей рынка 0,44 и небольшим темпом роста – 5%, однако ее удельный вес в общем объеме реализации самый высокий - 32%. Если нет особых обстоятельств, то от данной СЕБ необходимо избавиться. Однако иногда корпорации сохраняют в номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым отраслям". Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка. Рекомендацией по данной СОД будет