Стратегическая информация

      2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовый к потенциальным угрозам

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

      Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы.

      Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

      С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

      1. Где сейчас находится организация?

      2. Где, по мнению высшего руководства  должна находиться организация  в будущем?

      3. Что должно сделать руководство,  чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

      Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями  являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

      ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

      ПОЛИТИЧЕСКИЕ  ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды, а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

      РЫНОЧНЫЕ  ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя  среда представляет собой область  постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды  входят многочисленные факторы, которые  могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

      ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер  ввел в оборот термин «футурошок»  — шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

      МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют  на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменение в этой более широкой среде. Угрозы и  возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

      Общефирменная стратегия или правительственная  политика в других странах может  подразумевать усилия по защите или  расширению компании или отрасли. В  свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

      ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»? В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1. анализ  будущих целей конкурентов,

      2) оценка текущей стратегии конкурентов,

3. обзор предпосылок  в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и

4. углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

      Чтобы помочь руководству тщательно исследовать  эти элементы. Портер предлагает четыре простых вопроса:

      1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

      2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

      3. В чем уязвимость конкурента?

      4. Что может спровоцировать самые  крупные и наиболее эффективные  ответные меры со стороны конкурента?

      ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

      ПЕРЕЧЕНЬ  ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ. При помощи анализа внешней среды  организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию. 
 
 

Заключение

      Чтобы должным образом функционировать  в условиях маркетинга, необходимо получать адекватную информацию до и после принятия решений.

      Хорошая информация позволяет получать конкурентные преимущества, снижать финансовый риск и опасности для образа, определять отношения потребителей, следить  за внешней средой, координировать стратегию, оценивать свою деятельность, повышать доверие к рекламе, получать поддержку в решениях и т.д.

      Риск  уменьшается, поскольку возникает  возможность избегать потенциально дорогостоящих ошибок до того, как  расходы станут слишком значительными, а товары и услуги, которые могут создать проблемы, нанесут существенный ущерб всей фирме. При этом определяется отношение потребителей (как положительное, так и отрицательное), анализируется внешняя среда, неконтролируемые факторы. Координируется как вся маркетинговая стратегия, так и каждый из ее элементов (товар, распределение и сбыт, продвижение и цены). Успех или неудача определяются сопоставлением фактического функционирования с заранее установленными целями. Высшему руководству фирмы и руководству маркетинговых служб часто требуется информация для обоснования принимаемых решений. Например, управляющему маркетингом легче убедить руководство фирмы выпустить новый товар, если пробный маркетинг дал положительный результат. После того как новый товар внедрен, руководство может объяснить свое решение акционерам, ссылаясь на результаты исследования. Наконец, информация может использоваться для подкрепления интуитивных решений. 
 
 

Литература: 

  1.Кинг  У., Клиланд Д. Стратегическое  планирование и хозяйственная  политика. М.: Прогресс, 2002.

     2. Мескон М. Менеджмент. М.: Финансы  и статистика, 2003.

     3. Науаф К. Стратегическое планирование  в системе маркетинга.

М.: МГУ, 2002.