Стратегические факторы конкурентной фимы

    Содержание

    Введение                                                                                                  3-4

  Часть 1

  1.1.  Этапы разработки стратегии                                                         5-10

  1.2. Анализ внешней и внутренней  среды организации                     

  1.2.1 Анализ внешней среды организации                                            11-13

  1.2.2 Анализ внутренней среды организации                                       14-17

  1.3. Классификация стратегии                                                               

  1.3.1 Корпоративная стратегия                                                             18-19

  1.3.2 Деловая стратегия                                                                         20-22

  1.3.3 Функциональная стратегия                                                           22

  1.3.4 Операционная стратегия                                                               23

  1.3.5 Факторы, формирующие стратегию                                            23-24

  Часть 2

  2.1. Аналитическая часть. Описание  компании, ее стратегия               25-26

  Часть 3

  3.1 Разработка стратегии                                                                       27-31

  Заключение                                                                                             32

  Список  используемой литературы                                                        33 
 
 
 
 
 
 

          Введение

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать все  заранее до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии  всегда чувствителен и часто непредсказуемый  характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или  расширение торговых барьеров и бесконечное  число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

  Всегда  находится, что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого  открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегии  компании всегда должна сочетать в  себе запланированную и продуманную  линию поведения, а также возможность  реагирования на все запланированное  новое.

  Практика  показывает, что те организации, которые  осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль  значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь освоить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить  потребности различных групп  клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил  и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует  свою стратегию, тот быстрее достигает  успеха.

  В зависимости от выбора объекта стратеги управления различают: корпоративную  стратегию – стратегию организации  в целом; бизнес-стратегию – стратегию  отдельного стратегического подразделения  организации; функциональную стратегию  – стратегия функциональной зоны хозяйствования.

  Планирование  стратегии организации, с одной  стороны является подсистемой стратегического  управления, с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, который отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.

  Стратегическое  планирование это процесс формирования мысли и целей организации, выбора специфических стратегий для  определения и получения необходимых  результатов и их распределение  с целью обеспечения эффективной  работы организации в будущем. Процесс  стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческого решения. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организации в изменении, в  достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней  среде. Планирование стратегии не завершается, каким либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением  общих направлений, следование которым  обеспечивает рост и укрепление позиций  организаций.

  Процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой  стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Процесс  альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического  планирования.

  Сущность  процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

  1.  каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация в которой она находится?

  2.  в каком положении руководство предприятия хочет видеть ее в будущем?

  3.  какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

  4.  что и как нужно сделать, что бы достичь целей руководства?

 
 
 
 
 
 
 
 

  Часть 1  

  1.1 Этапы разработки  стратегии  

  Определения миссий и целей  фирмы.

  Процесс определения миссий и целей фирмы  включает три основных процесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, который в концентрированном  виде выражает предназначение фирмы, смысл  ее существования. Она отражает не только продуктивное назначение фирмы, но и  выражает общественную, социальную необходимость  ее деятельности. Миссия - это емкое, краткое и четкое определение  направлений деятельности организации, которая характеризует положение  фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.

  табл. 1

  Факторы, влияющие на формулирование миссии:

Традиционные  факторы	Новые факторы
Ориентация  на эффективность	Ориентация  на предвидение
Функциональность	Интегрированность, перекрестные функции
Иерархичность	Упрощенность, уполномоченность
Местные, региональные, национальные	Глобальные
Автономность, вертикальная интеграция	Связь с общей  сетью
Использование машин	Использование информационных технологий
Ориентированность на акционера	Ориентированность на акционера
Негибкость  и фиксированность	Гибкость, адаптивность и обучаемость
Стимулы, диктуемые  продуктом	Стимулы, диктуемые  потребителем
Ориентация  на цену и качество продукта	Ориентация  на добавленную стоимость и на качество
Использование монетарных мер	Использование времени
Эффективность и стабильность	Инновации и  предпринимательство

  Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и  с созданием соответствующих  конкурентных преимуществ. Завершающим  этапом является формирование краткосрочных  целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с  долгосрочными целями фирмы.

  Выбор стратегии

  Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического  управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия  на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы их решения. Стратегическая задача это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которая может повлиять на способность  организации достигать поставленные цели. Задачи имеют конкретное измерение  и временную привязку.

  Стратегический  выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а  сама формулировка – однозначной  и ясной, так как выбранная  стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и  оказывает глубокое влияние на все  принимаемые им решения. Поэтому  выбранная альтернатива тщательно  исследуется и оценивается. При  этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых  стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

  На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные  факторы:

  1. Вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает  организация. В первую очередь,  здесь принимается во внимание  уровень конкуренции со стороны  организаций, производящих одинаковую  или заменяющую продукцию и  поставляющих ее на одни и  те же рынки.

  2. Состояние внешнего окружения.  Стабильно оно или подвержено  частым изменениям? На сколько  предсказуемы эти изменения?

  3. Характер целей, которые ставит  перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при  принятии решений высшие менеджеры  или владельцы организации.

  4. Уровень риска. Риск является  реальным фактором жизнедеятельности  организации. Слишком высокая  степень риска может привести  организацию к краху. Поэтому  перед руководством всегда стоит  вопрос, – какой уровень риска  для организации является допустимым?

  5. Внутренняя структура организации,  ее сильные и слабые стороны.  Сильные функциональные зоны  организации способствуют успешному  использованию открывающихся новых  возможностей. Слабые стороны требуют  постоянного внимания со стороны  руководства при выборе стратегии,  ее реализации, что бы избежать  потенциальных угроз и успешно  конкурировать с другими организациями.

  6. Опыт реализации прошлых стратегий.  Этот фактор связан с «человеческим  фактором», с психологией людей.  Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Опыт  позволяет, с одной стороны,  избежать повторения прошлых  ошибок, а с другой – ограничивает  выбор.

  7. Фактор времени. Этот фактор  при принятии управленческих  решений играет важную роль. Он  может способствовать успеху  или неудаче организации. Даже  самая прекрасная стратегия, новая  технология или новый товар  не приведет к успеху, если  они будут заявлены на рынок  не вовремя. А это может привести  организацию к большим потерям  или даже к банкротству.

  Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых  и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

  Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратеги на основе анализа  стратегических позиций, исследование внутренних и внешних факторов и  действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляет содержание стратегического  планирования[2,с. 243]¹.

  Реализация  стратегии

  На  данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Стратегическое управление смещается  в сторону практических мероприятий  – распределения работ, ответственности  за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в  сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и  др.