Стратегические факторы конкурентной фимы

  Координацию функциональной стратегии лучше  осуществлять в стадии обсуждения. Если не координированные функциональные стратегии передаются руководству  для окончательного одобрения, то обязанность  руководителя – определить несоответствие и устранить их. 
 

  1.3.4 Операционная стратегия

  Операционная  стратегия относится к ещё  более конкретным стратегическим инициативам  и подходам в руководстве ключевыми  оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при  решении ежедневных оперативных  задач, имеющих стратегическую важность (рекламные компании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

  Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложиться на руководителей  среднего звена, предложения которых  должны быть рассмотрены и приняты  вышестоящим руководством.

  Менеджеры среднего звена управления – составная  часть команды по разработке стратегии  корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь целей всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим  перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная  с целями предприятия, сформулированными  в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые осуществляют на предприятии. Менеджеру по рекламе  необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.

1.3.5 Факторы, формирующие  стратегию

  Очень многие факторы оказывают влияние  на определение стратегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит  специфический характер для каждой отрасли и компании, всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого  и, как правило, очень сильно. Поэтому  менеджеру необходимо оценивать  всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем начать выбор  стратегии[9,с.234]⁵. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

           Часть 2  

  2.1 Аналитическая часть.  Описание компании, ее стратегия  

  В данной главе будет рассмотрена  стратегия крупной российской компании ОАО «Молоко». Компания занимается продажами молочных товаров. Является одним из лидеров на российском рынке. Организация является крупнейшим российским производителем широкого спектра молочной и кисло-молочной продукции.

  Ситуация  с продажей молочной продукции на российском рынке сложилась таким образом, что количество участников, действующих на этом рынке, очень велико. Одним из главных факторов, предопределивших такое развитие рынка, является то, что молочный рынок характеризовался отсутствием крупных капиталов. Это способствовало быстрому росту количества конкурирующих друг с другом компаний-продавцов, большинство из которых представляют собой сравнительно небольшие фирмы. рынка.

  Огромное  количество поставщиков и торговых марок на рынке молочной продукции делает этот рынок весьма непростым для изучения и анализа. Достаточно сказать, что полноценной картины рынка, включающей ценовой анализ, не имеется не только у потребителей, но и у профессиональных участников рынка. Сопоставление качества и цен молочных товаров, предлагаемых конкурирующими поставщиками, ограничивается группой примерно в 50 наиболее важных товарных позиций, что составляет очень небольшую часть общего ассортимента. К группе лидеров, занимающих значительную суммарную рыночную долю, можно отнести порядка 10-15 компаний-продавцов. При этом наличие столь высокой конкуренции привело к тому, что никто из участников рынка, за исключением явных лидеров, пока так и не смог сформировать устойчивые торговые сети и систему продвижения молочной продукции на национальных масштабах. Некоторые крупные поставщики молочной продукции, работающие в сфере розничной торговли имеют собственные торговые сети.

    ОАО «Молоко» единственному в России удалось сформировать национальную розничную сеть в Архангельске и регионах с самым большим количеством магазинов.» Некоторые особенности развития российского молочного рынка, безусловно, диктуются спецификой инфраструктуры. Если учесть размеры рынка, а также неразвитость транспортной и информационной инфраструктуры в нашей огромной и протяженной стране, то понятна сложившиеся система многочисленных звеньев в цепи посредников.

Основным  видом деятельности компании является переработка сельскохозяйственной продукции — сырого натурального молока, производство и реализация молочных и кисломолочных продуктов.

В своей  деятельности компания ОАО «Молоко» ориентируется на выпуск натуральных, свежих продуктов высокого качества.

ОАО «Молоко» перерабатывает в среднем порядка 30 тысяч тонн молока в год, в пересчете на базисную жирность, и занимает лидирующее положение на рынке молочной продукции в Архангельской области.

Продукция предприятия представлена в большинстве торговых точек городов Архангельска, Новодвинска, Северодвинска, в восьми районах области, в Ненецком автономном округе и на острове Соловки.

Ассортиментный  перечень насчитывает более 60 наименований молока и молочной продукции, под разными торговыми марками, способных удовлетворить весь спектр потребностей покупателей.

Спрос на продукцию стабильно растет, при этом компания старается не только укреплять партнерские отношения с уже имеющимися клиентами, но и расширять рынок сбыта своей продукции.

Успех компании во многом определен клиентоориентированностью бизнеса. 
Каждый 3 житель Архангельской области и 7 из 10 архангелогородцев покупают продукцию ОАО «Молоко». 

         Часть 3

3.1 Разработка стратегии 

Рассмотрим  процесс разработки производственной стратегии предприятия для выпуска  новых видов продукции. 
При создании брэнда рассчитанного на целевую группу, его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды, близким только конкретному поколению. 
Был определен продуктовый профиль предприятия первого уровня: утвержден перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалены низко рентабельные виды. Определены приоритеты на производство конкретных продуктов с учетом их максимальной рентабельности. Определен продуктовый профиль 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация была проведена не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по форме выпуска, т.е. упаковке. Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами: 
А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках либо фасованной продукции, либо весовой. 
Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику. 
В. Потребители фасованной продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта. 
Г. Потребители весовой продукции стабильно покупают один товарный набор. 
Продуктовый профиль второго уровня:

 
Проведена сегментация рынка. 
Основные сегменты рынка сбыта

 
Сегмент взаимозачетов не рассматривался, т.к. выходил за рамки рыночной политики предприятия, направленной на получение  максимальной прибыли в денежном выражении с высокой оборачиваемостью средств и целенаправленно ликвидировался. 
Сделана матрица определения групп продукта (ГП) для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроллинга результатов выполнения продуктово – маркетинговой стратегии. Кроме промежуточной подготовки данных, она дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии (подобно матрицы Ансоффа): концентрация на виде продукции с расширением числа сегментов потребления; концентрация на сегменте рынка с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента; проработка рынка - концентрация на ограниченном числе групп продукта с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом, диверсификация. 
Матрица для определения групп продукта (ГП):

   
Очевидно, что имевшийся рынок  прорабатывался далеко не полностью. Оперативные  мероприятия направлены на продвижение  продуктов в другие сегменты (поля Х матрицы),проработку рынка, а так  же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из матрицы видно, что новый  продукт П7 нельзя продать на рынке  молочной продукции, следовательно  по данному продукту пришлось разрабатывать  стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации. 
Учитывая то, что П2 находится в фазе спада жизненного цикла продукта (весовая продукция постепенно уходит с рынка), не было смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами (йогурты), а так же развитием ГП 1, но учитывая консерватизм потребителей этой группы и низкой конкуренции со стороны ведущих производителей, надо было приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов. 
В ходе проекта была разработана продуктово – маркетинговая стратегия, направленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту и объему производства продуктов, а так же их реализации на конкретных рынках. 
Для предприятия реализовывалась производственная стратегия, тесно увязанная с общей корпоративной стратегией, которая позволила перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой "продукт-сервис". Стратегическая цель производственной стратегии – удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции. Основные цели производственной стратегии, разработанные предприятием: оптимальная загрузка мощностей, снижение затрат на производство, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу, прогнозируемость наличия товара в краткосрочном периоде, снижение запасов, уменьшение производственного цикла, прозрачность списания сырья и материалов для финансовых служб.