Стратегический анализ ОАО "Квадро"

 

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе  организация должна знать свои сильные  и слабые стороны, уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и то, какие  новые возможности могут открываться  для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует  внимание на выявление того, какие  угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для этого  составляется SWOT-Анализ (таблица 3)

 

 

Таблица 3 - SWOT-Анализ ОАО "Квадро"

 

	Возможности 1.Открытие новых гостиниц и  ресторанов поражает развитие  спроса на мебель; 2.Развитие малого бизнеса повышает  спрос на недорогую офисную  мебель; 3.Увеличение рождаемости повышает  спрос на детскую мебель; 4.Увеличение количества учебных  учреждений поражает спрос на  скамьи, парты, письменные столы,  компьютерные столики.	Угрозы 1.Несовершенная система налогообложения; 2.Усиление конкуренции со стороны  западных компаний и отечественных  фирм получивших солидные инвестиции; 3.Уход с рынка некоторых поставщиков  сырья; 4.Падение спроса на мебель  отечественного производства; 5.Повышение железнодорожных тарифов и тарифов на электроэнергию
«Сила»   1.Широкая номенклатура выпускаемой  продукции; 2.Хорошая репутация у основных  потребителей; 3.Оптимальное соотношение цены  и качества; 4.Современный дизайн, удовлетворяющий  потребности потребителей 5.Стабильность персонала 6.Использование экологически чистого  сырья; 7.Налаженные связи с поставщиками  сырья; 8.Мебель соответствует российским стандартам.	«Сила и возможности»   1.поддержание имиджа за счет  рекламы качества и широкой  номенклатуры; 2. увеличение доли рынка за  счет оптимального дизайна на  офисную мебель; 3. использование экологически чистого  сырья при изготовлении детской  мебели; 4. сконцентрировать усилия предприятия  на выявление привлекательных  сегментов рынка.	«Сила и угрозы»   1. известность, широкий ассортимент  продукции и хорошая репутация  будут противостоять появлению  новых конкурентов; 2. отслеживание изменений в налоговом  законодательстве, в политике государства; 3. разработать стратегию вертикальной  интеграции.
«Слабость»   1.Большая доля накладных расходов  в структуре себестоимости продукции,  что снижает резерв поддержания  конкурентных цен; 2.Неприемлемые сроки вывода  на рынок новых изделий 3.Несоответствие продукции международным  стандартам; 4.Недостаток финансовых средств  на: -участие в выставках -дополнительную рекламу -обновление оборудования -издание каталога выпускаемой  продукции	«Слабость и возможность» 1. за счет роста спроса на  мебель уменьшить сроки вывода  на рынок новых изделий; 2. увеличить объемы производства  офисной мебели; 3. привлечение инвесторов для  обновления оборудования.	«Слабость и угрозы»   1. несоответствие продукции международным  стандартам усилит конкуренцию  между фирмами; 2. повышение тарифов на электроэнергию  приведет увеличению доли накладных  расходов.

 

 

 

 

 

 

Анализ внутренней среды ОАО «Квадро»

 

Внутреннюю структуру  организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых  товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения  с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды  так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

 

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации  с целью определения сильных  и слабых сторон организации.

 

Изучая внутреннюю среду  необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной  продукции, другие социальные гарантии.

 

Для полного анализа внутренней среды ОАО «Квадро» необходимо исследовать пять функциональных зон:

 

• маркетинг;

 

• производство;

 

• финансы;

 

• управление персоналом;

 

• общее управление.

 

Анализируя организацию  общего управления, было замечено, что  организационная структура мебельного салона соответствует настоящему положению  и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную  структуру придется видоизменить.

 

Права и обязанности возложены  на сотрудников, несущих ответственность  за конкретную работу. Однако наблюдается  нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении  ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных  процедур и техники в процессе принятия решений.

 

В организации отсутствует  процедуры участия персонала  в принятии какого-либо управленческого  решения.

 

В ОАО «Квадро» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

 

На предприятии существуют неплохие возможности для карьерного роста; уровень зарплат ниже, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

 

Компания имеет высокую  деловую активность и постоянно  расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За 2012 год он составил 32% от итогов 2005 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

 

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности ОАО «Квадро» привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

 

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость  накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных  средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся  производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает  благоприятную ситуацию для роста  компании.

 

Проблема качества продукции  решается силами двух отделов следующим  образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением мебельного салона, работники  которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется  другим отделом по каждой группе товаров  отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках  продукции.

 

ОАО «Квадро» не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Салон имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

 

Маркетинговое подразделение ОАО «Квадро» прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

 

Сильные и слабые стороны  организации.

 

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной  политике
3	Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность  производственных мощностей
6	Рост оборотных средств	Неучастие персонала в  принятии управленческих решений
7	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8	Хорошая мотивация персонала
9	Достаточная известность

 

 

 

 

 

 

 

4 Разработка комплекса  управленческих решений

 

В данном разделе определяется, какие именно действия следует предпринять  руководству предприятия в рамках той миссии, которую оно собирается реализовывать. Управленческие решения  – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений  является основой управления. Управленческие решения рассматриваются по следующим  направлениям, представленным в таблице 5. В ней описываются мероприятия, путем реализации функций менеджмента  в разных сферах управления. Названия мероприятий заносятся в ячейки матрицы решений.

 

Таблица 5 – Матрица управленческих решений

По  функциям менеджмента	По  объектам менеджмента
	Кадры	Финансы	Маркетинг	Технология
Организация	Снижение  текучести кадров	Правильное  распределение финансовых средств	Проведение  исследования рынка и создание рекламы	Внедрение НТП
Мотивация	Повышение материального и морального стимулирования	Привлечение дополнительных инвестиций	Изменение покупательских предпочтений	Развитие  прогрессивных технологий, новых  поточных линий
Контроль	Контроль  за выполнением поставленных задач	Контроль  за движением денежных средств	Контроль  за изменениями на рынке	Контроль  за внедрением новых технологий
Регулирование	Регулирование за постоянством персонала	Регулирование за расходом денежных средств	Внедрение новых методов маркетингового исследования	Своевременность замены старых технологий на новые

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Современный менеджмент, как  сложнейшая система управления фирмами, предприятиями, функционирующими в  условиях рыночной экономики, предполагает создание условий для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной  деятельности.

Если подойти к стратегическому  менеджменту с очень прагматичной точки зрения, то можно однозначно утверждать, что если в компании не будут определены цели, то, конечно  же, в полной мере система работать не будет. Следует иметь в виду, что для анализа организации  на основе системы целей необходимо выявить и сформулировать совокупность всех целей функционирования на каждом уровне системы управления. В таком  случае дерево целей будет наиболее полным. Главная задача такой структуризации заключается в том, чтобы довести  цель до каждого конкретного подразделения  и исполнителя. Это является залогом  успешной реализации функциональной стратегии  организации.

В данной работе анализировалось предприятие ОАО "Квадро". Проводился анализ его внешней и внутренней среды (SWOT – анализ), влияние политических, экономических, социальных и технологический факторов на предприятие (PEST-анализ), разрабатывалось дерево целей, а также анализировались ситуации и предлагались управленческие решения. Управление с помощью метода конкретных ситуаций занимает основное место в менеджменте. В целом, работа была посвящена менеджерскому анализу, который так необходим руководителю для принятия грамотных управленческих решений.

 

Список литературы

 

 

1. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. пособие / В.Р. Веснин, В.В. Кафи-дов. - СПб. [и др.]: Питер, 2009. - 256 с.: ил.; 21 см. - (Учебное пособие). - Гриф: рек. Советом Умо вузов по образованию в области менеджмента в качестве учеб. пособия по спец. "Менеджмент организации".

2. Стратегический менеджмент: учеб. / ред. А.Н. Петров. - 2-е изд. - СПб. [и др.]: Пи-тер, 2008. - 496 с.: ил.; 21 см. - (Учебник для вузов). - Библиогр.: с. 487-495 (235 назв.). - Гриф: рек. УМО вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника по спец. "Менеджмент организаций".

3. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.Б. Шифрин. - 2-е изд. - СПб. [и др.]: Питер, 2009. - 320 с.: ил.; 21 см. - (Учебное пособие). - Библиогр.: с. 319-320 (47 назв.). - Гриф: допущено Советом УМО вузов России по образованию в обл. менеджмента в качестве учеб. пособия по спец. "Менеджмент орг.»

4. Буканова В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студ. спец. 08050765 "Менеджмент организации", 08050265 "Менеджмент в машиностроении" / В.И. Буканова, Е.С. Сергодеева; Сарат. гос. техн. ун-т (Саратов). - Саратов: СГТУ, 2007. - 72 с.