Стратегический анализ предприятия на примере салона красоты "Профессионал"

     Инновационную стратегию можно определить как  взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. В данном случае предлагается имитационный тип стратегии, так как рассматриваемое предприятие не является пионером в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При данной стратегии копируются основные потребительские нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

     Кадровая  стратегия – это система методов  и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Предлагается партнерский тип кадровой стратегии при которой у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы 

     1.12Стратегические преобразования ИП «Профессионал» 

     Организационную структуру ИП «Профессионал» можно охарактеризовать как линейную. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все прямые (линейные)полномочия идут от высшего звена управления к низшему. В линейных структурах упрощен процесс принятия решений, что позволяет не только быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, но и обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала.

     В рамках предложенных мероприятий стратегического и тактического характера предлагается выделение в организационной структуре предприятия еще одного салона красоты с близким к существующему составом персонала.

     Предложенные  мероприятия повлекут необходимость  изменения состава ресурсов ИП «Профессионал».В частности, для открытия нового салона потребуются заемные средства (долгосрочный кредит банка). Кроме того, большая часть нераспределенной прибыли и, возможно, краткосрочных заемных средств будет потрачена на закупку материалов, поиск и наем новых работников, маркетинговые мероприятия.

     Кроме того, возникает необходимость повышения  квалификации существующих работников и обучение новых. Предполагается, что  предложенные изменения не встретят сопротивления среди существующего  персонала фирмы, так как их проведение не повлияет отрицательным образом на существующую деятельность работников. Тем не менее, рекомендуется использовать такие методы, как информирование и общение. 

 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Объектом  исследования является «Профессионал» - салон красоты, расположенный в городе Екатеринбург. ИП «Профессионал» предлагает услуги по следующим направлениям: парикмахерские услуги; маникюр (педикюр), косметология; солярий.

     В рамках исследования был проведен анализ маркетинговой деятельности «Профессионал» на основе концепции 7Р, в лучшей степени характеризующей деятельность предприятия сферы услуг, к которым относится «Профессионал».

     Финансовое  состояние предприятия в целом  характеризуется как положительное. Деятельность предприятия финансируется  преимущественно за счет собственных средств, что достигается за счет достаточно высокой, стабильно получаемой прибыли. В то же время следует отметить, что предприятие инвестирует прибыль преимущественно в поддержание текущей деятельности, обучение сотрудников, но в расширение доли рынка.

     Персонал предприятия «Профессионал» состоявший вначале из молодых специалистов, имеющих небольшой опыт работы, в настоящее время, после прохождения ряда обучающих курсов и с учетом практики, обладает достаточно высокой квалификацией.

     Также был рассмотрен уровень конкуренции в отрасли Екатеринбурга. Салоны в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры предприятий индустрии красоты небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для салона, и такая конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги – заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества достаточно высокая.

     К наиболее важным характеристикам, по которым  организации отрасли отличаются друг от друга, относятся: профессионализм  персонала; ассортимент предлагаемых услуг в комплексе; использование  новейших технологий парикмахерской, косметологической индустрии; ценовая политика.

     Основными критическими точками цепочки ценностей  салона красоты «Профессионал» являются материально-техническое обеспечение, складирование продукции. Главными проблемами этого направления является зависимость от поставщиков, а также несбалансированность величины запасов, что характеризуется высокими издержками на хранение.

     Таким образом, основными направлениями  ликвидации критических точек цепочки  ценностей является диверсификация поставщиков либо договор о льготных условиях в качестве лояльного клиента; а также поиск оптимальной величины запасов с учетом издержек на доставку и хранение.

     Очевидно, что конкурентная позиция рассматриваемого предприятия по сравнению с важнейшими конкурентами достаточно слабая, что обусловлено сравнительно более низким уровнем профессионального превосходства, отсутствием сравнительных выгод от расположения предприятия (отсутствие филиалов), сравнительно более узкий ассортимент услуг. Фактически предприятие не обладает значимыми конкурентными преимуществами.

     Тем не менее, «Профессионал» достаточно прочно закрепилось на существующей доле рынка, то есть удерживает существующую конкурентную позицию. В таком случае возникает проблема предотвращения дальнейшей потери существующей доли рынка, необходимость ее удержания и возможного расширения.

     Действия  в области диверсификации включают в себя расширение спектра предлагаемых услуг (услуги визажиста), а также  расширение сети салонов – открытие дополнительного филиала в Екатеринбурге.

     Кроме того, были предложены функциональные стратегии, а также рассмотрены основные преобразования, которые будут сопровождать предложенные мероприятия.

     Таким образом, в настоящей работе были изучены теоретические и практические аспекты разработки стратегии предприятия на основе салона красоты города Екатеринбурга.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб. — 1999. — С. 54—129.
2. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – С.208.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2005. – С.358.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2005. – С.296.