Стратегический менеджемент

 

 

Содержание

Введение………………………………………………………………...…..3

1.Три составляющие стратегического  видения…………………………..4

1.1 Задача  первая- формирование стратегического видения……………4

1.2 Задача  вторая - постановка целей…………………………………….13

1.3 Задача  третья - разработка стратегии………………………………...20

2.Теоретические  основы концептуального моделирования  стратегического видения, миссии  и философии организации……………………………..28

Заключение…………………………………………………………………37

Список литературы……………………………………………………...…39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Продукты  и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют  потребности. Именно тогда возникает  спрос и соответственно бизнес. Покупательские группы показывают, на какие типы покупателей  ориентируется фирма. Технологическое  и функциональное исполнение также  важно, потому что показывает, как  компания собирается удовлетворять  потребности покупателей и сколько  операций включает в себя цепочка <промышленное производство - распространение>. Фирма  может специализироваться на каком-то одном звене цепочки или же быть полностью интегрированной.

При определении  сферы деятельности компании предстоит решить, насколько надо детально представлять свой бизнес в миссии. Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение компания, определяя сферы деятельности и миссии, должна достаточно полно и конкретно определять реальную область деловых интересов компании.

Миссию организации можно трактовать в широком и узком смысле. В широком понимании миссия рассматривается как философия, стратегическое видение и смысл существования организации. В узком, или практическом толковании миссия рассматривается как цель деятельности организации, в которой проявляется ее уникальность, главные отличия от других организаций.

Миссию можно  рассматривать как основополагающие правила или принципы, в соответствии с которыми компания ведет бизнес. Содержание и задачи миссии должны быть доведены до всех его участников. Формулировка задач миссии должна быть ясной и понятной, вызывающей доверие.

Хорошие миссия и видение придает смысл изменениям, которых ожидает персонал; вызывает отчетливый и положительный виртуальный  образ будущего, которое явно лучше  настоящего; внушает гордость, дает энергию, создает ощущение свершения; запоминается; побуждает людей; оно идеалистично; соответствует истории, культуре и ценностям организации; задает стандарты совершенства, где отражены высокие идеалы; вносит ясность в представления о цели и направлении; внушает энтузиазм; поощряет преданность; отражает уникальность организации; создает перспективу; овладевает вниманием; направляет повседневную деятельность; отсеивает несущественное; дает импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»; наделяет смыслом и значением повседневную деятельность; соединяет настоящее с будущим; подвигает к действию.

Миссия и  видение (как «цель целей») выступают  в качестве основы стратегического  анализа, средства оценки правильности выбора стратегических целей и стратегии  на каждом этапе развития компании.

В некоторых  компаниях разрабатывается стратегический документ, который называют концепцией развития и где отражаются миссия, видение, философия и принципы деятельности компании, а кроме того, излагается укрупненная стратегия её развития.

 

1.Три составляющие стратегического  видения

1.1 Задача первая - формирование  стратегического видения

 

Ясно  сформулированное стратегическое видение - необходимая предпосылка устойчивого  стратегического лидерства. Видение  необходимо для эффективного руководства  и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребности  покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании. Выбор направления  развития начинается с поиска ответов  на три вопроса: куда компания должна идти, как изменится ситуация в  отрасли в будущем и как  это изменение скажется на положении  компании.

Стратегическое  видение - это не изобретение броского девиза, а размышление о путях  достижения прочного успеха. Формирование видения означает выбор сферы  деятельности и пути развития компании.

Разработка  эффективной стратегии компании начинается с формирования видения  и выбора направления развития.

Три составляющие стратегического видения.

Формирование  стратегического видения начинается с создания трех основных ее компонентов.

Миссия  компании, определяющая положение и  бизнес компании в настоящий момент.

Долгосрочный  курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании.

Четкая  формулировка стратегического видения  для получения широкой поддержки  всех сотрудников компании.

Миссия: исходный пункт формирования стратегического  видения

Сформулировать  миссию компании не так просто, как  кажется.

Получение прибыли не может быть миссией  компании

Иногда  компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако прибыль - это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой  сфере и каким образом создается  прибыль. Если компания объявляет своей  целью получение прибыли, ей все  равно надо объяснить, как она  этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

Миссия  объясняет суть деятельности, специфику  бизнеса и путь развития компании - все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли.

Формулировка  миссии содержит описание трех элементо¹.

Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять.

Группы  покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания.

Действия, технология и знания, т.е. как компания создает и распространяет потребитель  скую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

Бизнес  компании определяется покупательскими  потребностями, которые она удовлетворяет, группами потребителей, которые она  считает целевыми, технологиями и  знаниями, которые она применяет, и действиями, которые она предпринимает.

Определение бизнеса как описание потребностей и способов их удовлетворения составляет суть деятельности компании по созданию потребительской ценности. Недостаточно указать, какие товары и услуги производит компания. Товары и услуги сами по се бе - не бизнес, они становятся бизнесом только тогда, когда удовлетворяют чьи-либо запросы и потребности, поскольку бизнес невозможен без спроса. Очень важно правильно выбрать свои целевые покупательские группы, поскольку они определяют целевые рынки - географические и демографические.

Технологии, знания и организация бизнеса  определяют звенья цепочки производство-распространение  компании. Полностью интегрированная  компания работает со всей цепочкой производства-распространения  товара (услуги) до его поступления  конечному потребителю. Частично интегрированные  компании действуют лишь на некоторых  этапах производства в своей отрасли: добыче сырья, производстве комплектующих, производстве и сборке конечной продукции, ее распространении по оптовым и  розничным каналам. General Motors, например, - частично интегрированная компания: она производит 30-50% комплектующих для автомобилей GM, остальные комплектующие поступают от независимых производителей; GM также ведет продажу и техническое обслуживание своих автомобилей через сеть независимых и франчайзинговых дилеров.

Удачная формулировка миссии очень индивидуальна  и подходит только той компании, для которой разработана.

Компании, занимающиеся одним и тем же видом  деятельности, могут иметь различные  формулировки миссии. Например, миссия крупного международного банка кардинально  отличается от миссии банка небольшого городка, несмотря на то, что оба  действуют в одной отрасли. Миссия должна максимально точно описывать  подлинную деятельность компании. А  вот степень детализации определения  бизнеса зависит от характера  деятельности и намерений компании. Рассмотрим несколько определений  бизнеса.

 

Общее определение   Легальное определение

Мебель     Кованая дачная мебель

Телекоммуникации  Услуги телефонной связи на дальние расстояния

Напитки     Безалкогольные напитки

Международная доставка почты Доставка посылок в течение суток

Путешествия и туризм   Морские круизы в Карибском море

 

Диверсифицированные компании формулируют свою миссию и  определяют сферы деятельности шире, чем однопрофильные компании.

Диверсифицированные компании по понятным причинам формулируют  свою миссию и определяют сферы деятельности шире, чем однопрофильные компании.

Формулировка  миссий функциональных подразделений.

Большое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений компании (НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, обслуживания потребителей, информационных систем). Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяющую его  роль, сферу деятельности, направление  развития и вклад в общую миссию компании. Формулировку миссии подразделений целесообразно возложить на функциональных и линейных менеджеров, непосредственно руководящих подразделениями. Ниже приведены два примера миссии, определяющей роль и деятельность подразделения в компании.

Миссия  отдела кадров - содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных  лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизации потенциала всех работников.

Миссия  службы безопасности - обеспечение  защиты персонала и имущества  компании с помощью активных превентивных мер и следственных действий.

От миссии к стратегическому видению.

Опираясь  на сегодняшнюю миссию, компания формирует  свой будущий бизнес, будущих целевых  потребителей и направление будущего развития. Как правило, стратегическое видение рассчитано минимум на ближайшие  пять лет; исключение составляют новые  отрасли либо рынки с высокой  изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период. Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров.

Изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании.

Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять.

Изменение (и появление новых) потребительских  сегментов, которые желательно освоить.

Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти.

Имидж компании через пять лет.

Будущее компании.

Творческий  подход к формированию стратегического  видения.

Творческий  подход к разработке стратегического  видения означает способность нестандартно подойти к подготовке компании к  будущему.

При выборе пути развития творческий подход абсолютно  необходим². Менеджеры должны творчески и одновременно реалистично оценивать меняющийся рынок, конкурентные, технологические, экономические, законодательные, социальные условия, ресурсы и возможности компании. Изучение проблем и жалоб потребителей указывает на новые возможности в системе "потребитель-рынок-технология", реализация которых способна обеспечить компании конкурентное преимущество. Правильно выбранное стратегическое видение готовит компанию к будущему.

Стратегическое  видение - это не мечты о будущем компании, а реализация творческого подхода.

Как распознать моменты стратегических перемен

Многим  преуспевающим компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы выжить, но для того, чтобы развить свой успех.

Два момента стратегических перемен  в развитии Intel

На протяжении последних 15 лет корпорация Intel дважды оказывалась в сложной ситуации. Первая наступила в середине 1980-х годов, когда японские производители микросхем памяти попытались захватить лидерство на рынке, до этого принадлежавшем Intel, и снизили на 10% цены на память по сравнению с ценами Intel и других американ ских производителей. Intel в ответ также снижала цены на свою продукцию, доводя их до уровня японских, но каждый раз японские фирмы отвечали на это новым 10% -ным снижением цен. Менеджеры Intel рассмотрели целый ряд возможных ответных шагов на агрессивную ценовую конкуренцию со стороны японских компаний, в том числе строительство огромного предприятия по производству микросхем памяти (что позволило бы ликвидировать преимущество японцев по затратам), инвестирование средств в научно-исследовательские разработки для создания более совершенной микросхемы, уход с основного рынка и сохранение за собой лишь тех сегментов рынка, которые не интересуют японские корпорации.

Гордон  Мур, топ-менеджер и соучредитель Intel, и Эндрю Гроув, один из руководителей компании, пришли к выводу, что ни один из этих вариантов не годится и что лучше всего выйти из бизнеса по производству микросхем памяти, несмотря даже на то, что он обеспечивал до 70% всего объема продаж Intel. Гроув, при поддержке Мура и совета директоров компании, организовал переориентацию корпорации на новый бизнес - производство мощных процессоров для персональных компьютеров. (Intel уже занималась разработкой микропроцессоров в начале 1970-х годов, но затем переключилась на производство микросхем памяти из-за острой конкуренции на рынке микропроцессоров и сосредоточения там избыточных производственных мощностей).