Стратегический менеджемент

Решение Гроува привело к тому, что в 1986 году Intel понесла 173 млн. долл. убытков, зато привело к формированию нового стратегического видения корпорации как ведущего поставщика мощных микропроцессоров для ПК; благодаря, в частности, этим микропроцессорам компьютеры распространились повсеместно. Intel стала лидером в новых компьютерных технологиях. Предложенное Гроувом в 1985 году новое стратегическое видение привело к тому, что к 2001 году более чем 80% компьютеров во всем мире содержали компоненты Intel (кампания "Intel Inside"), а корпорация вошла в десятку самых прибыльных по итогам 2000 года, объявив о чистой прибыли в размере 7,3 млрд. долл. при доходе в 29,4 млрд. долл.

Второй  момент стратегических перемен наступил в 1998 году, когда корпорация решила стать лидером в производстве продукции для Internet-экономики и коммерческом освоении Internet. Начиная с 1998 года, топ-менеджеры Intel постоянно работают над расширением возможностей ПК. Менеджеры Intel сформулировали новое видение корпорации как лидера объединения компьютеров в единую сеть с установкой миллионов серверов на базе еще более мощных микропроцессоров, совершенствования инфраструктуры Internet, поддержки электронной коммерции с ее миллиардными оборотами и функциями всемирной коммуникационной среды.

Изложение стратегического видения.

Разъяснение стратегического видения на всем протяжении функциональной цепочки  вплоть до линейных менеджеров и работников имеет такое же значение, как и  выбор направления развития компании. Менеджеры должны показать, что знают, куда движется компания и какие внутренние и внешние изменения ждут ее на этом пути. В идеале менеджеры умеют  объяснить стратегическую концепцию  доступно и увлекательно, эмоционально и вдохновенно: ведь лозунг "Мы строим храм" вдохновляет куда больше, чем "Мы кладем кирпичи".

Стратегическое  видение должно выражать сверхзадачу  компании, чтобы работники ощущали  себя не каменщиками, а строителями  храма.

Большинство людей непременно откликнутся на призыв достичь выдающихся целей  и стать лучшими в своей деятельности, работая на благо общества. Деятельность по удовлетворению покупателей и на пользу людям лучше мотивирует работников, чем необходимость выплаты дивидендов акционерам. Менеджеры должны так изложить стратегическое видение компании, чтобы работники восприняли бизнес компании как часть своей жизни, а не просто как место работы. Четко сформулированное стратегическое видение вдохновляет сотрудников компании на достижение поставленных целей, ясно и четко определяет направление движения компании.

Преодоление сопротивления новому видению.

Менеджеры должны объяснить и обосновать новое  стратегическое видение, потому что  из-за непонимания или неприятия  нововведений сотрудники могут сопротивляться переменам, что затруднит переход  компании на новый курс. Поэтому сначала следует заручиться поддержкой сотрудников, вызвать энтузиазм, развеять опасения. Мало провозгласить новый курс, необходимо разъяснять новое видение, пока оно не найдет поддержки на всех уровнях компании.

Стратегическое  видение компании в письменном виде.

Во многих компаниях высшее руководство излагает стратегическое видение в письменном виде и распространяют среди сотрудников, акционеров и прочих заинтересованных лиц. Стратегическое видение должно быть изложено ясно и просто, без лишних слов, убедительно и однозначно. Очень хорошо, если удалось найти девиз, вызывающий энтузиазм и прилив трудовой энергии у сотрудников. Понятное и регулярно повторяемое стратегическое видение концентрирует усилия сотрудников в нужном направлении и придает согласованность их действиям.

Преимущества  четко изложенного стратегического  видения.

Стратегическое  видение есть концентрированное  мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе.

Стратегическое  видение снижает риск случайных  решений.

Оно выражает цели организации, стимулируя повышение  производительности.

На его  основе менеджеры среднего звена  формируют цели и задачи своих  подразделений; оно обеспечивает согласованность  политики подразделений с общей  политикой компании.

Стратегическое  видение готовит организацию  к будущему.

Если  руководство компании понимает эти  преимущества, можно считать, что  первый этап постановки целей завершен успешно.

1.2 Задача вторая - постановка  целей

 

Постановка  целей переводит теоретическую  часть - выработку стратегического  видения и направления развития компании - в плоскость практического  применения. Цели представляют собой  определенные результаты и итоги, которые  необходимо достичь в указанные  сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость  конкретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декорациями и бесплодными  фантазиями. Опыт многочисленных компаний и менеджеров показывает, что в  конкурентной борьбе побеждает компания, менеджмент которой ставит конкретные и измеримые цели и энергично  добивается их выполнения, а проигрывают  те, кто работает под девизом "буем стараться, а там посмотрим" и "сделаем все, от нас зависящее".

Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному  сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании.

Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количественных или измеримых показателях и  содержащие конкретные значения, которых  необходимо достичь. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно в качестве целей не использовать слова "достижение максимальной прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые  не содержат ни количественных, ни временных  границ. Точное определение целей  в измеримых показателях с  назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное  время, во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

Какими  должны быть цели компании?

Каждой  компании необходимы стратегические и  финансовые цели.

Цели  необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат'. Обычно говорят  о двух ключевых областях - финансовой деятельности и стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование компании. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Вот несколько распространенных финансовых и стратегических целей.

Примеры корпоративных целей Citigroup - стратегическая цель

Привлечь  миллиард покупателей во всем мире.

General Electric - стратегические цели

Стать самой  конкурентоспособной компанией  в мире.

Быть  самой лучшей в каждом нашем виде деятельности.

Перевести всю деятельность компании в глобальный масштаб.

Работать  в Internet, стать глобальной электронной компанией.

McDonald's - стратегическая цель

Достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждый день.

Anheuser-Busch - стратегические и финансовые цели

Сделать все наши компании лидерами качества в своих отраслях, постоянно превосходить ожидания клиента.

Завоевать 50% американского рынка пива.

Завоевать и удерживать лидирующие позиции  на международном рынке пива.

Предоставить  всем нашим сотрудникам увлекательную  и хорошо оплачиваемую работу с удовлетворительными  условиями труда, возможностями  личного совершенствования и  карьерного роста.

Обеспечить  нашим акционерам высокий уровень  окупаемости инвестиций, достичь  ежегодного роста прибыли на акцию  не меньше 10%, увеличивать дивиденды  соответственно росту прибыли, выкупать собственные акции при удобных  случаях, расширять вое присутствие  на международных рынках пива и создавать  приемлемый доход и поступление  денежной наличности.

Exodus Communications - стратегические цели

(Exodus Communications - ведущий провайдер сетевых решений и Internet-хостинга для Internet-компаний)

Упрочить  наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей торговой аркой в своей категории.

Совершенствовать  управление системами и сетями, а  также связанные с Internet-технологиями услуги.

Ускорить  темпы роста компании в национальном и международном масштабе.

Направить наш опыт на использование новых  рыночных возможностей в электронной  коммерции.

Motorola - финансовые цели

Обеспечить  ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.

Обеспечить  среднюю норму доходности активов  на уровне 13-15%.

Обеспечить  среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.

Добиться  отличных показателей финансовой отчетности.

McCormick & Company

Достичь дохода по акциям на уровне 20%.

Годовой прирост чистых продаж довести до 10%.

Поддержать  средний годовой рост дохода по акциям на уровне 15%.

Удержать  показатель "задолженность к общей  сумме капитала" на уровне 40% и  при возможности снизить.

Выделять 25-35% чистого дохода на выплату дивидендов.

Совершать приобретения, которые могли бы дополнить  текущую деятельность наших подразделений  и повысить общий доход.

Ликвидировать подразделения, которые не приносят ожидаемого дохода или не соответствуют  стратегии компании.

Источники. Годовые отчеты и Web - сайты.

Приоритетные  цели

Хотя  обе группы целей одинаково важны, иногда приходится делать выбор.

Стратегические  цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с конкретным конкурентом - лидером отрасли.

Должна  ли компания из финансовых соображений  отказаться или отложить выполнение инвестиционного проекта в стратегически  важном направлении, - проекта, который  значительно укрепит конкурентные позиции компании в будущем? Должна ли компания, опасаясь снижения прибыли, свернуть исследовательскую работу, если без нее нельзя достичь конкурентного  преимущества? Давление на менеджера  в пользу выбора финансовых решений  вместо стратегических, нацеленных на укрепление конкурентных позиций, особенно усиливается, когда финансовое состояние  компании неустойчиво; стратегически  выгодные проекты начинают окупаться  лишь через несколько лет, рискованны и не обещают конкретных финансовых результатов.

Акционерам  выгоднее укрепление конкурентных позиций  компании в долгосрочной перспективе, чем сиюминутное повышение прибыли.

Всегда  существует риск, что менеджеры откажутся  от стратегически выгодных проектов ради реализации промежуточных целей  для достижения определенного уровня прибыльности. Если это происходит постоянно, компания рискует утратить конкурентоспособность и долю рынка. Чаще всего компании приносят стратегические цели в жертву финансовым, когда, во-первых, роль первопроходца рынка обеспечит преимущества лишь в отдаленном будущем (например, многие пионерные Internet-компании несут значительные убытки на начальном этапе деятельности, но рассчитывают на лидирующие позиции в отрасли в будущем), во-вторых, при наличии у лидера рынка мощных конкурентов. Самый надежный путь к достижению устойчивого уровня прибыльности в будущем - постоянная, из года в год, борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если у компании нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой.

Стратегическое  намерение.

Стратегическое  намерение компании выражается в  борьбе за достижение долгосрочных стратегических целей.

Стратегические  цели компании выражают стратегическое намерение занять определенное место в отрасли. Стратегическое намерение должно быть дерзким и амбициозным; его реализация обычно требует продолжительного времени (иногда 20-30 лет). Крупная компания может выбрать в качестве стратегического намерения превращение в лидера отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может стать лидерство в определенной нише рынка, молодой и растущей компании - достижение превосходства над лидерами рынка, высокотехнологичной компании - лидерство в инновациях и разработка принципиально новых товаров, изменяющих стиль жизни и работы; именно такое намерение явно просматривается сегодня в действиях многих Internet-компаний.