Стратегический менеджмент

ракетно-космические предприятия  России;

   в)  заключение  соглашений  об  использовании    комплектующих   изделий,

технических систем и служб сервиса  зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов

ИЛ-86 обеспечен соглашением с  концерном  "Роллс-Ройс"  о  приобретении  его

авиационных моторов с использованием 120  ремонтных  заводов   в   различных

странах;

   г) включение смежников  в единый концерн с законченным   циклом про-

изводства  путем  взаимного  приобретения (это позволяет блокировать при-

нятие другой фирмой  решений об ухудшении условий поставок),  обмена

активами (передача нерентабельных производств  другой компании в обмен на

нужные для  вхождения  на  новый рынок),  создания холдингов,

обеспечивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и

т.д.

   2. Сохранение и развитие  рыночных позиций путем обновления   ассортимента

продукции,    технологии   производства   и   диверсификации   (переход    к

многопрофильному производству  с широкой  номенклатурой  изделий  и  услуг).

При этом в результате приватизации незавершенных строек,  скупки   убыточных

предприятий  на   конкурсах  и  аукционах,   организации  новых  производств

нередко  образуются  конгломераты  -   акционерные  общества,   в    которых

предприятия  относятся к разным отраслям,  выполняют разнородные  функции  и

не имеют технологических связей.

   Так,  объединение   "Гермес",   начав   с    финансовых    и   экспортных

операций  с  нефтепродуктами,  в   1992-1994   гг.   занялось   переработкой

сельскохозяйственной   продукции   и   ее   доставкой   в   районы   Сибири,

нефтехимией,  строительством и  т.д.  Эта  оборонительная  стратегия  должна

учитывать прогнозы развития   общехозяйственной  конъюнктуры,  изменения   в

структуре  рынка,  качества,  цен  и  спроса  на  различные  товары,  модель

маркетингового поведения конкурента.

   3. Уход с неперспективных  рынков  на  основе  специализации   на   выпуске

рентабельной   и   пользующейся   устойчивым  спросом  продукции.  К  такому

упорядоченному отступлению вынуждает  конкуренция  производителей (в связи  с

проникновением  зарубежных   фирм   на  российский    рынок),   потребителей

(оказывают предпочтение  товарам   других фирм  или вообще сокращают  спрос),

поставщиков  (переориентируются  на  другие  рынки   сбыта)   и   технологий

(принципиальные   нововведения  обесценивают  уже  вложенный   капитал),   а

также  трудности освоения новых  рынков  (высокие  цены  и  нехватка  сырья,

патентные и таможенные барьеры).

   Сокращение ассортимента   продукции,   закрытие  нерентабельных  участков

требует  увольнения  части  персонала.  Многие   крупные   НИИ    в   Санкт-

Петербурге  оставили  в  постоянном   штате   лишь   30-40   %   сотрудников

(вычислительный  и  информационный  центр,  опытно-экспериментальная   база,

бухгалтерия,   руководство   проектами,   служба   эксплуатации   зданий   и

сооружений).  выделив  специализированные  отделы  в  самостоятельные  малые

предприятия,  использующие  базу  головного  института  на  договорных   или

арендных началах.

   Стратегическое управление  предприятиями в переходный  период  может  быть

только  многоцелевым.  Так,  Люберецкий  ковровый  комбинат  избрал   четыре

основные  цели:   обновление   производства,   диверсификацию   ассортимента

продукции,  организацию  прямых  связей  с  поставщиками  и   потребителями,

сохранение социальной инфраструктуры.

   Курс  на  обновление  характеризует  соотношение   доли  валового  дохода,

направляемой на совершенствование производства и оплату труда. На  комбинате

оно составило 6:1 (в среднем по промышленности России  1:1).  Были  выделены

средства на договоры с НИИ по  разработке  новых  технологий,  материалов  и

красителей. Совместно с машиностроительными  заводами им.  1 мая в  Москве  и

"Техмаш" в Орле создана  машина для скручивания ткацкой  и трикотажной  пряжи,

 а затем - акционерное общество  по ее производству  (доля  комбината  .-  15

%). Поставка ковров коллективам,  добывающим нефть и газ   позволила  согласно

договору использовать их валюту для  закупки зарубежного оборудования.

   Финансовую устойчивость  комбинату после введения  акцизного   налога  (20-

45%) и таможенной пошлины (15%) на  ковры  обеспечивает  производство  пряжи

для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе -  швейных,  меховых

изделий, переработка сельскохозяйственного  сырья.  Опыт  ведущих  зарубежных

фирм подтверждает, что  в  кризисные  периоды  нельзя  ограничиваться  узкой

предметной специализацией.

   Комбинат отказался  от услуг многих посредников, организовав 40  фирменных

магазинов в странах СНГ, прямую поставку  продукции  1400  клиентам,  прямые

закупки сырья  через  свой  торговый  дом,  центр  маркетинга  и  постоянную

выставку продукции.  Международный  сертификат качества  позволил  получить

постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере.

   Комбинат  -  закрытое  акционерное  общество  -  дал   право  своим   3500

работникам  приобрести  акции  за  половину  номинала.   На   оплату   труда

расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз  меньше,  чем  за  рубежом).

Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет

которого  содержатся  детские  учреждения,   спорткомплекс,   профилакторий,

строится жилье, выплачиваются  надбавки к пенсиям и  т.д.  Поэтому  текучесть

кадров минимальная.

   Стратегия управления в  разных зонах хозяйствования  одной и той  же  фирмы

может существенно отличаться. При  нехватке  капитала  следует  уйти  из  зон

неприемлимых  по  уровню  риска,   требуемым    инвестициям    или    срокам

окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах.  Однако

при  этом  следует  учесть  обесценивание  уже  сделанных  в   данной   зоне

капиталовложений,  а  также  постоянные  затраты  (на  содержание  зданий и

сооружений, исполнение долгосрочных контрактов  и  т.д.),  которые  придется

финансировать, даже прекратив производство.

   Риск хозяйствования можно  уменьшить, используя:

а) страхование риска неплатежей,  экспроприации,  неблагоприятных  изменений

цен,  валютных  курсов  и т.  д.;  б)  гибкие  организационные   структуры,

позволяющие   оперативно   реагировать   на   изменение   ситуации,   быстро

перебрасывать ресурсы внутри фирмы  из одной  зоны  в  другую;  в)  ликвидные

(быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных  убытков  (их

максимально   допустимый   размер   рассчитывается   заранее);   г)   гибкие

технические системы, допускающие  быструю переналадку и одновременный  выпуск

нескольких    модификаций   изделия;   д)    диверсификаций    хозяйственной

деятельности - рассредоточение средств  между сегментами,  различающимися  по

стадии  жизненного  цикла  профилирующих  изделий  и  степени  коммерческого

риска.

   Специфика зоны хозяйствования  определяет общую концепцию управления. Если

ситуация стабильна, цель определена, а  успех  зависит  от  одного  главного

фактора, полномочий, ресурсы и  ответственность  целесообразно  передать  на

места. В сложных многоцелевых зонах  следует

сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в  рамках

одного  поколения  (базовой  технологии)  можно  ограничиться   ассортимента

продукции,  при  переходе  к  новому   укладу   требуется   централизованное

изменение  всей  структуры   управления,   форм   и   методов   менеджмента.

Руководство фирмы согласует стратегию  в  различных  .зонах  хозяйствования,

поддерживая в общих интересах  наступательный порыв одних за  счет  резервов,

созданных другими.

 

                       4. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

 

  4.1 Определение перспективного планирования.

 

  Основа   стратегического     управления     предприятием    перспективное

планирование. Рыночная экономика  отличается от административно-командной  не

отменой планирования, а коренным изменением его  роли,  содержания,  форм  и

методов.

  Планирование   -   процесс   обоснования   и   выбора   целей   развития,

соответствующего распределения  ресурсов, разработки  и  реализации  программ

достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям  и  контроль

за их выполнением.

  При  переходе  к  рыночной  экономике  прежде  всего   меняется   субъект

планирования. Принимать план может  только собственник или уполномоченный  им

работающий  по  контракту  и  ответственный  за   результаты   хозяйственной

деятельности предприниматель. Кто  платит,  тот  и  заказывает  музыку.  Это

значит, что государство может  планировать лишь то, что  оплачено  бюджетными

инвестициями  (ввод  в  действие  основных  фондов  на  ограниченном   числе

важнейших   объектов),   федеральными,   региональными   и    муниципальными

программами и контрактами (поставки  продукции  особой  значимости  или  для

государственных  нужд),  либо  выполняется  бюджетными  организациями.   Для

большинства предприятий в государственном  плане содержатся лишь  прогнозы  и

ориентиры, указывающие наиболее целесообразные  и  стимулируемые  с  помощью

налоговых и иных льгот направления  развития.

  В 70-90-х гг. большинство ведунах   фирм  пошли  по  пути  децентрализации

управления и внутрихозяйственного планирования.  Так,  в  США  97%  фирм  (в

Японии – 86%) передали своим  структурным  единицам  (отделениям,  филиалам,

научно-производственным комплексам) планирование производства,  а  91-95%  -

сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) - маркетинг. 62%  (75%)  -  управление

прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками  сырья и материалов.  В  США

82% - 84% фирм  передали  своим   подразделениям   управление  персоналом  и

контроль за  исполнением  решений  (в  Японии  на  это  пошли  лишь   38-40%

компаний). В  ведении  руководства  корпораций  осталось  лишь  планирование

научно-технической   (фундаментальные    исследования    разработка    новых

поколений техники и базовых  технологий) и финансовой политики  (инвестиции,

кредиты, выпуск  акций,  покупка  и  продажа  имущества  и  ценных  бумаг  в

значительных   размерах).    Эти    функции    стратегического    управления

централизует в США 62-80%, а в  Японии - 72-88% фирм.

   Таким образом,  объект прогнозирования и планирования,  который до  90-х

годов  был  практически  единым  снизу  доверху,  при   переходе   к   рынку

принципиально различается на макро-, микро- и первичном  уровне.   В  первом

случае прогнозируются структурные  сдвиги и основные  пропорции  в  экономике

страны или крупного региона,   во   втором   -   научно-технический  уровень

производства и конкурентоспособность  фирмы в  целом,   ее  инвестиции  и  их

окупаемость,   прибыль   и   ее   распределение,   в   третьем   -   процесс

производства конкретных товаров  от   закупки   сырья   до   сбыта   готовых

изделий  и услуг. Существенно  меняется  и  роль  планирования  в  управлении

предприятием.  Выполнение  плана  -  не  самоцель,  а  средство  эффективной

организации работы фирмы. План может  и  должен  корректироваться  с  учетом

ситуации на рынке.  Работа цехов  и  участков  оценивается  не  по  процентам

выполнения или тем более  перевыполнения планов,  а  по  выполнению  графиков

поставок, качеству продукции (число  дефектов на 100 изделий),  использованию

производственной  мощности,  уровню  и  динамике  издержек  производства   и

прибыли (по  внутри-фирменным  расчетным  ценам  на  детали,  полуфабрикаты,

услуги и т.д.).

   По содержанию перспективное  планирование  предприятия  в новых условиях

обычно   включает   долгосрочный   прогноз   на   5-15   лет   (обоснованное

вероятностное предположение об изменениях  в  структуре  и  запросах  рынка,

технике   и   технологии   производства   и   их     социально-экономических

последствиях), план развития на 3-5  лет с  разбивкой  по  годам  и  целевые

программы решения важнейших проблем.

 

   4.2 Структура перспективного  планирования.

 

   Во многих зарубежных  фирмах принята следующая структура  перспективного (5-

летнего) плана:

   1. Цели  развития  фирмы (базовые,  по  отдельным группам товаров,  по

сегментам рынка).

    2.  Инвестиции  и   обновление  производства  (ассортимента   продукции,

технологии, оборудования, используемых материалов).

  3. Улучшение использования  ресурсов - снижение трудоемкости, материало- и

энергоемкости,    фондоемкости    (капиталоемкости)    товаров,     издержек

производства и обращения.

  4. Совершенствование управления (организационная  структура,  кадровая  и

техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

  5. Проблемы повышения конкурентоспособности  предприятия и  пути  (целевые