Стратегический менеджмент

программы) их решения.

  6.  Распределение  ресурсов  между   структурными   единицами   фирмы   и

стратегическими проектами (программами).

   7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее  структурным еди-ницам по

эффективности   производства   (производительность   труда,   себестоимость,

фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

   Отдел стратегического   планирования  акционерного  общества  "Тулачермет"

прогнозирует    спрос    и    цены    на    различных    сегментах    рынка,

конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции,  а  на

этой основе выдает структурным  единицам  ключевые  ориентиры  по  обновлению

продукции  и  технологии,  базовую  информацию  о  необходимом  качестве   и

ассортименте продукции. Цель такого планирования  –  согласование  различных

направлений развития фирмы, структурные  изменения, расширение эффективных  и

свертывание нерентабельных производств.

   Как показал анализ, снижение  металлоемкости производства ограничит   спрос

на основную продукцию – чугун, стальные отливки и т.д. Поэтому  "Тулачермет"

взял   курс   на   "двухэтажную   экономику",   учредив   в   дополнение   к

металлургическим   цехам   свыше    100    дочерних    фирм,    производящих

видеомагнитофоны,  пылесосы,  водогрейные  колонки,  cинтетические   алмазы,

мясопродукты  и  т.д.  Некоторые  из  них  используют   отходы   металлургии

(производство шлакоблоков, улавливание, очистка и продажа инертных  газов  и

т.д.),  другие  созданы совместно  с  зарубежными  фирмами под  гарантию  или

за  счет  кредитов  "Тулачермет".   В  результате  в  1986-1994  гг.    доля

потребительских товаров в общем  объеме реализации увеличивается с 1 до  50%.

Две тысячи учредителей малых фирм (всего в  обществе   15  тыс.  акционеров)

получили  большую прибыль,  часть  которой  инвестирована  в  стратегические

программы. Под влиянием предпринимателей активизировались  рабочие  основных

производств.  В подрядных  коллективах  рабочие  сами   принимают  заказы  и

рассчитываются за материал из выручки.

   На  основе   стратегического   плана  разрабатываются  функциональные  (по

ресурсосбережению,  компьютеризации   управления   и    т.д.)   и   рыночно-

продуктовые программы,  назначаются  их  руководители,   оцениваются  затраты

по  каждой  программе,  общая  потребность  в  ресурсах.   Затем   программы

ранжируются по эффективности,  исходя из  возможностей  компании  отбираются

наиболее выгодные  из  них.  После  этого  распределяются  инвестиции  между

программами и структурными единицами.

   Оперативно-календарное планирование  ведут структурное звенья фирмы.  Так,

в компании "Тойота" сборочные  участки  в  середине  месяца   сообщают   свой

заказ на следующий месяц поставщикам, которые  рассчитывают  нормы  штучного

времени, последовательность операций,  расстановку  обрудования  и  рабочих,

потребность в комплектующих,  делают  заказ   субподрядчикам.  Корректировка

суточных  заданий  с  учетом  рыночной  конъюнктуры  (информация  со  склада

готовой  продукции)  допускается  в пределах 10% по уведомлению за сутки.

   Изменения в процедуре  (порядке) разработки плана   связаны с переходом  от

одновариантного (исходя  из  контрольных  цифр  по  поставкам  продукции)  к

многовариантному планированию. При  сопоставлении  вариантов,   отличающихся

структурой   производства   (номенклатурой    продукции,   технологиями    и

источниками  поставок),   используются  графики  распределения  ресурсов  по

видам  продукции  или    стратегическим    сегментам   хозяйствования.   Они

позволяют выбрать вариант с  наибольшей  суммой  прибыли  при  данном  объеме

расходов (при  ограниченности оборотных  активов).

   На зарубежных фирмах  перспективное  планирование  ведется  снизу   вверх

или сверху вниз. В первом случае руководство  фирмы выдвигает  стратегические

идеи и разрабатывает общий  прогноз  развития, а   небольшой  плановый  отдел

устанавливает  единую  форму  плановых   документов,  методику  расчетов   и

экономических обоснований, а также  координирует работу  структурных  единиц.

Такой порядок распространен  в  крупных акционерных компаниях.

   Во втором случае плановый  отдел сообщает цехам и   производствам  исходную

информацию  для  разработки  планов и  устанавливает  задания  по  важнейшим

показателям (объем реализации, лимит  расходов, прибыль).

 

   4.3 Этапы перспективного  планирования на предприятии.

 

   В целом перспективное   планирование  на  предприятии   включает  следующие

этапы:

   1. Прогноз  развития  фирмы  на   основе   маркетинговых  исследований  и

оценки ее конкурентоспособности.

   2. Выявление основных проблем,  сдерживающих улучшение рыночных

позиций,   обоснование   вариантов    их    разрешения,   оценка   возможных

последствий того или иного выбора.

   3. Разработка  долгосрочного   плана,  устанавливающего  цели  развития  и

соответствующие нормативные показатели.

   4. Целевые   программы  по  стратегическим  зонам   хозяйствования.

   Методы  разработки  и   управления  целевыми  программами на  предприятии

рассмотрены   в   специальных   работах.    Для    руководства    программой

назначается  один  из  ведущих  специалистов.

   В соответствующие  разделы   планов технического  развития,  материального

обеспечения  и  других   направлений   деятельности   включаются    задания,

позволяющие достичь соответствующих  показателей по каждой программе.

   В каждой  из  программ  должны быть ясно сформулированы  ее экономические и

социальные цели, конечные результаты  и  поэтапные  рубежи   их  достижения,

количественные и качественные показатели  по  каждому  этапу  (маркетинговое

исследование, научно-исследовательские   и   опытно-конструкторские  работы,

конструкторско-технологические разработки, опытная  проверка  и   испытания,

выпуск    первой   промышленной   серии,   организационные   мероприятия   и

информационное  обеспечение для  достижения  проектной  мощности  и  технико-

экономических показателей и т.д.). При  этом  прогнозируются  технические  и

технико-экономические  параметры   отдельных технологий  и их  укрупненных

групп,  перспективный  объем  реализации,  их  трудоемкость,   фондоемкость,

материалоемкость  и  капиталоемкость, срок окупаемости  инвестиций.

 

 

 

                       СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

     1. Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд , “Школа стратегий” “Питер”,

        Санкт-Петербург 2000

     2. И.Б. Гурков “Стратегический  менеджмент организации” ЗАО  “Бизнес-

        школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001

     3. В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов  “10000 дней менеджмент в жизни” “PER

        SE”, Москва 2001.

     4. В.В Глухов “Менеджмент”, “Спецлит”  Санкт-Петербург , 2000

     5. Ф. Катлер “Маркетинг. Менеджмент”  “Питер”, Санкт-Петербург 2001

     6. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных  “Менеджмент” ИД “Бизнес-пресса”,

        Санкт-Петербург 2001