Стратегический менеджмент

По состоянию на 31.12.2011 списочная численность персонала НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 168,4 тыс. человек.

В 2011 г. численность персонала Компании увеличилась на 519 человек по сравнению с концом 2010 г. в связи с развитием шельфовых проектов и расширением блока капитального строительства по причине реализации программы модернизации НПЗ. Средний возраст сотрудников Компании составлял 40 лет. Руководящие должности занимали 19,5тыс.сотрудников.

Компания применяет новейшие технологии и современные методы производства для создания безопасной и здоровой рабочей среды для своих сотрудников, сведения к минимуму риска аварийных ситуаций и несчастных случаев.

В области охраны труда, промышленной безопасности и защиты окружающей среды Компания определила следующие основные цели:

•постоянное улучшение состояния промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды;

• создание здоровых и безопасных условий труда за счет достижения уровня производственных процессов, соответствующего современному состоянию техники и достижениям науки;

• последовательное снижение показателей производственного травматизма, аварийности и негативного воздействия на окружающую среду;

• совершенствование промышленной и эко- логической безопасности производственных объектов до уровня, соответствующего лучшим показателям нефтяных компаний мира;

• совершенствование Интегрированной системы управления в области промышленной безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды;

• обеспечение минимального уровня неблагоприятного воздействия вновь вводимых объектов на окружающую среду и персонал.

 

      

 

3.2. Матрица БКГ для ОАО НК  «Роснефть»

 

К анализу внутренней среды также относят портфельный анализ организации. Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Одна из таких матриц – Матрица Бостонской Консультативной Группы (Матрица БКГ). Она предназначена для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Таблица 17. Исходные данные для построения Матрицы БКГ

 

Вид продукции	| Объем продаж ОАО «Роснефть», тыс. тонн.	| Объем продаж ОАО «Газпром  нефть», тыс. тонн.	| Емкость (размер) рынка, тыс. тонн.	| Темп роста рынка, %	| Относительная доля рынка	| Доля рынка, %
1.Производство масел	| 559	| 334	| 3530	| 108	| 1,673653	| 15,8357
2.Производство дизельного топлива	| 9350	| 10688	| 55576	| 103,9	| 0,874813	| 16,8238
3.Производство бензина	| 6554	| 9686	| 33455	| 104,7	| 0,676647	| 19,5905
4.Производство бункерного топлива	| 1161	| 1406	| 5500	| 104	| 0,825747	| 21,1091
5.Производство сжиженных углеводородных  газов	| 370	| 1368	| 7653	| 103,6	| 0,270468	| 04,8347
6.Производство мазута	| 13750	| 6346	| 42040	| 101,9	| 2,166719	| 32,7069

 

Большинство видов продукции относится к «трудным детям». Темпы роста высоки, но низка доля рынка. Данная продукция требует существенной финансовой поддержки, чтобы иметь возможность перейти в статус товаров – «звезд».

Один вид продукции (масла) имеет статус «звезды». Он имеет достаточно высокую долю рынка, но для обеспечения высокого темпа роста данная продукция требует значительных инвестиций.

И один вид продукции (мазут) имеет статус «дойной коровы». Деятельность по производству мазута необходимо максимально контролировать. Средства от продаж  данной продукции можно направлять на развитие «трудных детей» (различных видов топлива, бензина и газа).

3.3. Анализ сильных и слабых сторон  ОАО НК «Роснефть»

Сильные стороны:

1. Размер  и качество ресурсной базы;

2. Наличие  собственных экспортных терминалов;

3. Высокий  уровень прозрачности и корпоративного  управления;

4. Постоянное  освоение новых месторождений;

5. Государственная  поддержка;

6. Высокая  степень вертикальной интеграции  нефтяного бизнеса.

Слабые стороны:

1.Высокий  уровень капиталовложений

2.Контроль  государства ограничивает гибкость  в принятии инвестиционных решений

3. Высокая  долговая нагрузка.

 

Таблица 18. Сильные и слабые стороны ОАО НК «Роснефть»

   

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	| Размер и качество ресурсной  базы	| Высокий уровень капиталовложений
2.	| Наличие собственных экспортных  терминалов	| Контроль государства ограничивает  гибкость в принятии инвестиционных  решений
3.	| Высокий уровень прозрачности  и корпоративного управления	| Высокая долговая нагрузка.
4.	| Постоянное освоение новых месторождений	|
5.	| Государственная поддержка	|
6.	| Высокая степень вертикальной  интеграции нефтяного бизнеса.

 

3.4. SWOT-анализ ОАО НК «Роснефть»

Таблица 19. Матрица SWOT

  

	| Возможности	Угрозы
Сильные  стороны	Сила/Возможности	Сила/Угрозы
Слабые стороны	Слабость/Возможности	Слабость/Угрозы

 

Стратегии (по Таблице 19):

Сила/Возможности:

1. Наращивание  добычи в Восточной Сибири, на  Дальнем Востоке, а также на  шельфе южных морей России;

2. Наращивание  добычи нефти на Ванкорском месторождении;

3. Расширение  и модернизация экспортных терминалов  для обеспечения соответствия  этих мощностей планируемым объемам  экспорта.

Сила/Угрозы:

 

1. Создание  новых крупных центров нефтедобычи;

2. Развитие  новых перспек-тивных направлений бизнеса - бункеровка и заправка воздушных судов;

3. Приобретение  участков в перспективных нефтегазоносных  регионах;

4. Работа  по повышению операционно-финансовой  гибкости и оптимизации затрат.

Слабость/Возможности:

1. Увеличение  объемов реализации собственной продукции напрямую конечному потребителю, активное развитие розничной сбытовой сети и разработка новых проектов для снижения долговой нагрузки;

2. Изменение  структуры капитала в пользу  частных инвестиций.

Слабость/Угрозы:

1. Избежание  повышения долговой нагрузки;

2. Поиск  и освоение новых месторождений.

 

4. Выбор стратегии развития ОАО  НК «Роснефть»

Исходя из проведенных анализов, и в частности стратегий, представленных под Таблицей 19, можно вывести общую стратегию деятельности ОАО «Роснефть».

Общая стратегия:

   * Укрепить свое положение  среди ведущих мировых энергетических  корпораций, сохранить лидерские  позиции по операционным показателям  и войти в группу лидеров  по финансовым показателям, а  также по акционерной стоимости.

   * Расширение, оптимизация и модернизация сети АЗС для максимизации эффекта вертикальной интеграции.

   * Развитие новых видов  бизнеса – бункеровки  и авиазаправочного  бизнеса.

    Переход на производство  экологически чистого моторного  топлива.

   * Устойчивый рост добычи нефти. В краткосрочной и среднесрочной перспективе рост добычи связан в первую очередь с месторождениями в Восточной Сибири. Западная Сибирь и Центральная Россия, остаются базисными в среднесрочной перспективе, обладая высоким потенциалом. Долгосрочный рост добычи «Роснефти» связан с активами в Восточной Сибири, на Дальнем Востоке, а также на шельфе южных морей России.

   * Монетизация запасов газа. Основой роста добычи может  стать Харампурское месторождение  в Западной Сибири, на котором  сосредоточено 46% доказанных запасов газа Компании.

   * Развитие сектора переработки  и сбыта. Обеспечение устойчивого  роста как количественных, так  и качественных показателей, а  также соблюдение современных  требований к производимой продукции. Выпуск моторных топлив, соответствующих нормам Евро-5, и повышение выхода светлых нефтепродуктов как минимум до 75% к 2015 г., а также увеличение объемов переработки. Маркетинговая: развитие системы бонусов и скидок для постоянных клиентов розничной сети; активное продвижение на рынок нового топлива премиум-класса «ФОРА».

   * постоянное совершенствование  корпоративной системы инновационного  развития; непрерывная разработка  и внедрение инновационных технологий; мониторинг и адаптация передового  мирового опыта; технологическое  обучение специалистов.

   * увеличение производства  продукции с высокой добавленной  стоимостью; эффективное наращивание  объемов добычи и перерабатывающих  мощностей; реализация программ  модернизации НПЗ; производство  базовых масел высочайшего качества  для замещения импортируемых базовых масел, используемых в настоящее время при производстве масел всемирно известных брендов.

 

Заключение.

В ходе выполнения курсовой работы были решены следующие задачи:

- сформулирована миссия и определены  стратегические цели организации;

дана характеристика ОАО «Роснефть», сформулированы миссия и цели компании, построена организационная структура управления.

- проведен анализ макроокружения  и анализ общей ситуации в  отрасли и конкуренции в ней;

проведеныPEST-анализ, анализ возможностей и угроз, отраслевой анализ (дана характеристика отрасли, проведен анализ конкурентов в отрасли М. Портера, охарактеризованы перспективы развития, проведен анализ ближайших конкурентов, определены ключевые факторы успеха).

- проведен анализ внутренней  среды организации и сформирована матрицу SWOT;

приведены основные показатели деятельности организации, построена Матрица БКГ, проведены анализ сильных и слабых сторон и SWOT анализ ОАО «Роснефть».

- сформулированы возможные стратегические  альтернативы развития организации и выбрана общая стратегия развития компании;

По результатам SWOT анализа были выявлены стратегии развития компании, на основе которых сформулирована общая стратегия деятельности ОАО «Роснефть».

Таким образом, достигнута поставленная цель курсовой работы – разработать стратегию развития ОАО «Роснефть», которая позволит ему вести успешную деятельность в условиях конкурентной борьбы.