Стратегический менеджмент

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учёту при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведёт ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это основной критерий оценки выбранной стратегии.

 

 

2.3 ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНА

 

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз.

 

Таблица №3 Количественные и качественные критерии оценки [2]

Количественные
Доля рынка Рост объема продаж Дни, потерянные из-за забастовок Уровень затрат и эффективности производства Уровень затрат и эффективности сбыта Текучесть кадров Невыходы на работу	Удовлетворенность работников Чистая прибыль Курс акций Норма дивидендов Доход в расчете на акцию Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам
Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

 

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия  внутренне совместимой с возможностями  организации?

2. Предполагает ли стратегия  допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия  внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Одной из причин успеха японского предпринимательства является приверженность долгосрочным Программам. Весьма малое число стратегий дает немедленные результаты.

 

Рисунок 2 Процесс реализации стратегии

 

Следующей проблемой будет точность измерений. Руководители обладают возможностью подправить данные или проценты, чтобы улучшить «внешний вид» результатов работы. Если мы хотим, чтобы оценка процесса стратегического планирования имела какой-нибудь эффект, то следует больше внимания уделять стандартизованным критериям.[2]

Проверка соответствия стратегии и структуры

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию.

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.[2]

 

 

2.4 СТАДИИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

 

Выполнение стратегии направленно на решение следующих трёх задач: установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.; установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделённые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.; выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому изменения являются сердцевиной выполнения стратегии. Изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменения зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда практически не требуется проведения изменений; когда проведение стратегий предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определённой завершённостью типа изменений. [1]

1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее её миссию и организационную культуру. Может возникнуть, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, меняется её продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьёзного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. Обычные изменения связаны  с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукции организации. Эти изменения не являются существенными, их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Функционирование организации не претерпевает изменений, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить каких-либо изменений, потому что при определённых обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чётко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер, затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура, организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.

1. В какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии?

2. На какие уровни в  организационной структуре должно  быть возложено решение определённых  задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внешней среды; стратегия реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющимся размере организации. Обычно влияние размера организации на её организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до того размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнение комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определённых прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем: оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение также зависят от этого; оргструктура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к её выбору относятся менеджеры. Какой тип структуры они предпочитают и насколько готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, которая для них более ясна и привычна. На то, какая структура формируется в организации, влияют расположение и отношение к работе, характерные для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды - сильный фактор, определяющий, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если внешняя среда очень динамична, оргструктура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия заметно влияет на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять оргструктуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, проводить соответствующие изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПРИМЕР ФОРМИРОВАНИЯ  ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ «НЕФТЯНОЙ  КОМПАНИЕЙ ЛУКОЙЛ»

 

Фирма создана в 1991 г. «на обломках» рухнувшей административно-командной системы управления народным хозяйством. Вместе с ней была ликвидирована централизованная  интегрированная схема управления нефтегазовым комплексом.