Стратегическое планирование

 Высшее руководство Холдингом решает следующие задачи:

     1) усиление централизованного воздействия целей проводимой корпоративной политики на планирование и достижение основных результатов программ, бизнес-планов и бюджетов в Холдинге на основе задания стратегических директив;

     2) формирование сводных на уровне Холдинга планово-бюджетных документов, система показателей которых отражает ключевые характеристики состояния Холдинга и является главным индикатором достижения поставленных задач;

     3) концентрация усилий исполнительных аппаратов Холдинга и ДЗО на ключевых направлениях деятельности на основе задания сквозной системы контрольных показателей планирования и разработки и реализации системы целевых программ Холдинга;

Исполнительный  аппарат РАО «ЕЭС России» решает следующие задачи:

     1) повышение результативности деятельности организаций Холдинга на основе использования программно-целевых методов;

     2) улучшение координации деятельности подразделений исполнительного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных процессов ДЗО на основе упорядочения и развития системы координационных органов управления (комиссий, рабочих групп) и информационного обеспечения;

     3) приведение в соответствие с нормами управляемости деятельности исполнительного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных документов ДЗО.

Дочерние  и зависимые общества решают следующие  задачи:

     1) усиление целевой ориентации планово-бюджетных документов 
и концентрация ресурсов на решении ключевых задач;

     2) переход на раздельное планирование осуществляемых видов бизнеса (генерации, сбыта и распределения, сервисных услуг и др.) приодновременном объединении функциональных направлений деятельности (маркетинг, производство, ресурсное обеспечение и др.) по каждому вид/ бизнеса;

     3) интеграция в исполнительном аппарате ДЗО функций формирования программ, бизнес-планов и бюджетов при центральной роли 
бюджетной формы в определении окончательной редакции принимаемых к исполнению программ и бизнес-планов;

Структурные единицы и филиалы ДЗО решают следующие задачи:

     1) вовлечение руководящих органов структурных единиц и филиалов ДЗО в корпоративные процессы экономического планирования;

     2) осуществление коммерционализации деятельности и приобретение опыта бизнес-планирования и бюджетирования для работы в условиях рынка и в условиях реструктуризации.

В концепции определены принципы организации экономического планирования в Холдинге:

• использование сквозной системы контрольных показателей и реализующих их целевых программ Холдинга;
• использование вариантного (сценарного) подхода в экономическом планировании;
• наличие унифицированных документов и процедур и создание единого нормативно-методического обеспечения процессов экономического планирования в Холдинге;
• использование дифференцированного подхода в организации 
  экономического планирования применительно к различным группам 
  ДЗО в зависимости от степени юридического контроля.

«Стратегические директивы  развития холдинга РАО «ЕЭС России» — («Директивы») являются предплановым документом, задающим целевые ориентиры проведения планово-бюджетной компании в Холдинге¹⁴. В рамках «Директив» задаются предварительные параметры Индикативного плана Холдинга, включающие контрольные задания реализующих их целевых программ Холдинга. Предварительные параметры Плана (индикаторы) формулируются по следующим направлениям деятельности Холдинга (фактически разделам бизнес-плана ДЗО):

1) координация сбытовой деятельности и тарифной политики;

2) координация производства и ремонтного обслуживания;

3) координация топливообеспечения;

4) управление персоналом;

5) управление издержками;

6) управление прибылью

7) управление инвестициями;

8) управление собственностью и реструктуризацией;

9) управление финансовыми потоками;

10) управление бюджетами.

Целевые программы Холдинга ориентируются на достижение заданных параметров Индикативного плана Холдинга и объединяют в себе совокупность программ ДЗО. Они одновременно являются целевой формой планирования деятельности функциональных подразделений исполнительных аппаратов ДЗО и Общества, а также составляют наиболее важную и проработанную часть бизнес-планов ДЗО.

Программа ДЗО представляет собой комплекс мероприятий, увязанных технологически, ресурсно, организационно и обеспечивающих выполнение задач, поставленных контрольными показателями. В процессах разработки и выполнения бизнес-планов и бюджетов ДЗО программы обеспечивают:

- целевую направленность разработки бизнес-плана и бюджета на решение конкретных задач, заданных системой контрольных показателей (контрольных цифр, лимитов, нормативов или показателей эффективности);

- выборочную централизацию функций  контроля  и анализа 
наиболее важных результатов бизнес-плана на основе создания специ 
альных форм и процедур организационной и информационной поддер 
жки программ;

- приоритетность в обеспечении ресурсами и более высокую 
надежность достижения запланированных результатов.

Бизнес-план ДЗО, опирающийся на систему разработанных программ, представляет собой документ, в рамках которого происходит балансирование основных ресурсов компании по осуществляемым направлениям и видам бизнеса и обоснование параметров бюджета.

Структура бизнес-планов текущей деятельности ДЗО (на примере  «АО-энерго») представляет собой следующие разделы (10):

- анализ итогов деятельности и намечаемые цели.

- маркетинг.

- производство.

- управление закупками.

- управление персоналом.

- управление издержками.

- инвестиции.

- управление капиталом (собственностью).

- управление финансами. Формирование, распределение и использование прибыли.

- бюджет.

Разделы бизнес-плана (за исключением первого) отражают основные функции управления «АО-энерго» - функциональные сферы деятельности. По каждому разделу (сфере деятельности) определяются цели и задачи на плановый период, устанавливаются контрольные показатели, определяются показатели эффективности деятельности и оценки результатов.

В сводном бизнес-плане  «АО-энерго» наряду с общими консолидированными показателями отражаются основные показатели по видам деятельности в соответствии с их внутренним разделением. Одновременно с разработкой показателей бизнес-плана формируется сводный годовой бюджет Общества, который выполняет роль финансового обеспечения реализации бизнес-плана.

Выполнение бизнес-плана предлагается оценивать по основным показателям, интересующим акционеров и являющимися показателями премирования генеральных директоров ДЗО — доходность совокупных активов.

На уровне Холдинга осуществляется сведение ключевых показателей бизнес-планов ДЗО в Индикативный план Холдинга.Структура Индикативного плана практически отражает структуру бизнес-плана ДЗО, система показателей в котором опирается на контрольные и оценочные показатели региональных ДЗО.

Процедурно-логическая схема  организации экономического планирования в Холдинге предусматривает следующие этапы и процедуры разработки планово-бюджетных документов в Холдинге:

1. Формирование и утверждение  предпланового документа «Стратегические директивы развития холдинга РАО «ЕЭСРоссии» («Директивы»).

«Директивы» открывают  планово-бюджетную компанию в Холдинге. Информационной базой их разработки являются: анализ выполнения целевых программ, Индикативного плана за прошедший год; предварительных параметров Прогнозов социально-экономического развития Российской Федерации и электроэнергетики на текущий год и среднесрочную (3 года) перспективу; предложений по директивам комиссий исполнительного аппарата Холдинга по комплексным направлениям деятельности. На основании данных материалов разрабатывается проект «Директив», включающий в себя два основных раздела: 1) предварительные параметры Индикативного плана Холдинга; 2) перечень и контрольные задания целевых программ Холдинга, обеспечивающие достижение заданных параметров.

2.  Формирование проектов целевых программ Холдинга.

На основании заданных «Директивами» перечня и контрольных заданий формируются проекты целевых программ Холдинга. Проект программы содержит основные направления мероприятий программы и контрольные задания по ним в программы ДЗО. Организацию работ по разработке проектов целевых программ Холдинга по соответствующим направлениям деятельности осуществляют заместители Председателя Правления РАО «ЕЭС России». Формирование проектов, разработка контрольных показателей для разработки программ ДЗО, контроль и анализ реализации программ осуществляют функциональные департаменты, ответственные за соответствующие направления деятельности - головные департаменты по программам. В ходе разработки проектов осуществляется предварительное согласование контрольных показателей программ ДЗО. После рассмотрения и ободрения проектов целевых программ Холдинга функциональные департаменты РАО «ЕЭС России» доводят контрольные показатели программ до ДЗО.

3.  Разработка программ, бизнес-планов и бюджетов ДЗО.

На основании контрольных показателей  разрабатываются проекты программ ДЗО. Организация работ по формированию и реализации программ ДЗО аналогична существующим процедурам в РАО «ЕЭС России».

Состав мероприятий  и финансовых результатов программ формирует исходную базу (систему ключевых показателей) для разработки проектов бизнес-планов и бюджетов ДЗО¹⁵.

Проекты программ и бизнес-планов разрабатываются в нескольких вариантах:

- наиболее вероятном (среднем);

- пессимистическом (минимальном);

- оптимистическом (максимальном).

В основе вариантного подхода  к планированию бюджета лежат  различные уровни объема продаж (реализации продукции), прогнозируемые в зависимости от благоприятного или неблагоприятного действия двух основных факторов;

- уровней тарифа на электрическую и тепловую энергию;

- объемов отпуска энергии.

4.  Согласование проектов программ ДЗО.

При согласовании определяется сбалансированность, обоснованность и напряженность планово-бюджетных  документов, а так же их соответствие контрольным показателям Индикативного плана Холдинга и целевых программ в головных департаментах по целевым программам Холдинга. Используются две процедурные схемы согласования программ: «благополучные» ДЗО осуществляют согласование проектов программ в головных департаментах, «неблагополучные» заслушиваются на соответствующей комиссии по комплексным направлениям деятельности.

5.  Утверждение программ, бизнес-плана и бюджета советом директоров ДЗО.

В зависимости от степени  юридического контроля, имеют место  разные по сложности схемы воздействия материнской компании на процессы рассмотрения и утверждения планово-бюджетных документов советами директоров ДЗО:

1. схемы прямого имущественного воздействия на результаты рассмотрения проектов бизнес-планов и бюджетов советами директоров дочерних обществ, в которых РАО «ЕЭС России» владеет «контрольным» пакетом акций и большинством представителей в совете директоров;
2. схемы опосредованного воздействия на результаты принятия планово-бюджетных документов советами директоров зависимых обществ, в которых РАО «ЕЭС России» владеет «блокирующим» пакетом акций и не имеет большинства голосов в совете директоров;

Во-втором случае необходима активная позиция представителей РАО «ЕЭС России» по взаимодействию с участниками других имущественных групп в совете директоров на основе разъяснения преимуществ участия Общества в целевых программах Холдинга, проявляющихся в дополнительных возможностях снижения издержек и получения выгод от «эффектов масштаба» и более сильного совместного влияния на государственной органы, поставщиков и потребителей.

6. Уточнение целевых программ холдинга и формирование индикативного плана Холдинга.

После утверждения советами директоров в составе бизнес-планов программ ДЗО головные департаменты производят уточнение целевых программ Холдинга, бюджетов по программам и контрольных показателей программ ДЗО, а также вносят уточнение в индикативный план холдинга, утверждаемый на Правлении РАО «ЕЭС России».

В Холдинге признают: пока еще здесь освоены лишь отдельные  элементы данной концепции. Реформирование электроэнергетики и необходимость учета корпоративных процедур накладывает свои особенности на дальнейшее внедрение концепции в Холдинге. Однако важно, что данный документ систематизирует место и роль таких инструментов регулярного менеджмента как бизнес-планы, бюджеты, целевые программы, остающиеся актуальными при любом управлении предприятиями.

Итак, на примере российского предприятия  РАО «ЕЭС» была рассмотрена современная  система управления в холдинге. Она  включает в себя: стратегическое планирование; раздельный учет видов деятельности и бюджетный процесс. Были представлены стратегические планы энергокомпании; методы управления руководства холдинга; освящены основные задачи, решаемые системой экономического планирования предприятия; показана структура бизнес-планов  текущей деятельности ДЗО (на примере «АО-энерго»)   и представлена процедурно-логическая схема организации экономического  планирования в Холдинге.

 

 

 

Заключение

Таким образом, можно привести краткие  выводы:

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

2. Ключевыми компонентами стратегического  планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

3. Первостепенная цель организации  – осуществление ее миссии, т.  е. смысла ее существования.  Миссия должна быть официально  сформулирована, и о ней должно  быть сообщено сотрудникам организации. Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

4. На основе миссии вырабатываются цели организации. Цели определяют критерии развития, которые дают основание для оценки развития. Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности ее деятельности.