Стратегическое планирование

 

Эпр = (Пб + FC)/ Пб.

 

Строго говоря, эффект производственного  рычага представляет из себя эластичность балансовой прибыли по выручке от реализации:

 

Эпв =	∆ Пб / Пб
	∆TR/TR

 

Данная величина позволяет  количественно выразить отмеченную качественно зависимость между  риском, рентабельностью и ликвидностью.

Снижение ликвидности  при превращении денежного капитала в основные средства (ОС) увеличивает  риск, который количественно выражается в росте постоянных затрат, давая  при этом возможность надеяться  на большую рентабельность суммарных  активов. Используя в качестве аналога  для сравнения понятие рычага в физике, заметим, что это увеличивает "плечо" рычага. На него с силой  воздействует выручка от реализации, поднимая вверх величину балансовой прибыли.

Логическая цепь:

 

ОС↑ à FC↑ àЭпр↑ à Ra↑,

 

где Ra (в этом случае) общая  рентабельность активов, зависящая  от балансовой прибыли. Величина эффекта  производственного рычага количественно  характеризует эти взаимоотношения  показателей.

Производственный рычаг (леверидж) – показывает, на сколько процентов  увеличится (уменьшится) прибыль до выплаты процентов и налогов  при увеличении (уменьшении) объемов  продаж на 1 %. Производственный рычаг  является мерой операционного риска, которая вытекает из постоянных производственно-коммерческих затрат (таб.7)

 

Таблица 7Расчет безубыточного объема продаж и запаса финансовой устойчивости предприятия

Показатель	Прошлый период	Отчетный период
Выручка от реализации продукции  за минусом НДС, акцизов и др., тыс. руб.	1 381	1668
Прибыль от реализации, тыс. руб.	183	159
Полная себестоимость  реализованной продукции, тыс. руб.	1 196	1 500
Сумма переменных затрат, тыс. руб.	789	1 035
Сумма постоянных затрат, тыс. руб.	406	465
Сумма маржинального дохода, тыс. руб.	592	633
Доля маржинального дохода в выручке, %	0,429	0,379
Производственный рычаг (леверидж)	1,45	1,34
Безубыточный объем продаж, тыс. руб.	948	1 225
Запас финансовой устойчивости: тыс. руб.	433,25	442,69
%	31,37%	26,54%

 

Таблица 8Расчет эффекта финансового рычага

Показатель	Прошлый период	Отчетный период
Прибыль до уплаты налогов  и процентов, тыс. руб.	183	159
Проценты к уплате, тыс. руб.	2,16	3,48
Прибыль отчетного периода  после уплаты процентов за кредиты, т. р.	181	156
Налоги из прибыли, тыс. руб.	37,4328	24,432
Уровень налогообложения, коэффициент	0,22	0,16
Среднегодовая сумма активов, тыс. руб.	481	645
Собственный капитал	129	184
Заемный капитал	323	436
Плечо финансового рычага (отношение заемного капитала к собственному)	2,50	2,37
Рентабельность совокупного  капитала, %	38,12%	24,72%
Средневзвешенная номинальная  цена заемных ресурсов, %	20%	18%
Темп инфляции, %	14%	12%
Реальная цена заемных  ресурсов	1,32%	2,78%
Эффект финансового рычага, %	70,65%	42,61%

 

Производственно-финансовый рычаг (леверидж) – является мерой  полного риска. Измерение полного  риска производится путем определения  влияния изменения в объеме продаж на чистую прибыль, т.е. на сколько процентов  увеличится (уменьшится) чистая прибыль  предприятия при увеличении (уменьшении) объема продаж на 1 %.Используя данные таблицы 11 и формулу 1 рассчитаем ЭФР  за прошлый и отчетный периоды  на предприятии и факторы изменения  его уровня 9 (табл. 8).

 

ЭФР₀= 70,65%

ЭФР_усл.1= 44,66%

ЭФР_усл.2= 43,59%

ЭФР_усл.4= 44,98%

ЭФР₁= 42,61%

 

Отсюда общее изменение  ЭФР составляет 42,61-70,65=28%.

Изменение произошло за счет различных факторов (табл. 9).

 

Таблица 9.Факторы изменения эффекта финансового рычага

Фактор	Показатель
За счет рентабельности инвестированного капитала	-27%
ставки ссудного процента	-1%
индекса инфляции	1%
уровня налогообложения	1%
плеча финансового рычага	-2%
Общее изменение ЭФР	-28%

 

Анализ таблицы 9 показывает, что наибольшее изменение ЭФР  произошло за счет уменьшения рентабельности инвестированного капитала.

Следовательно в сложившихся  условиях невыгодно использовать заемные  средства в обороте предприятия, так как в результате снижается  размер собственного капитала.

Таким образом, в результате анализа финансового состояния  можно сделать следующие выводы о причинах кризисного состояния  предприятия и путях его вывода из кризиса:

Имея "легкую" структуру  активов ООО "Сферас-Сервис " не имеет возможность накапливать амортизационные отчисления и снижать налоговую нагрузку на прибыль.

В структуре оборотных  средств большой удельный вес  занимает дебиторская задолженность, и особенно со сроком погашения более 12 месяцев. Это приводит к тому, что  предприятие вынуждено прибегать  к займам для пополнения оборотных  средств, тем самым кредитуя своих  покупателей.

2.3 Прогнозирование возможного банкротства предприятия

 

В Данные для расчета вероятности  банкротства сведены в таблицу 10

 

Таблица 10Расчета вероятности  банкротства (модель Альтмана)

Коэффициент	Показатель
	на начало года	на конец года
1	2	3
Х1	0,30	0,29
Х2	0,08	0,16
Х3	0,36	0,02
Х4	0,43	0,19
Х5	2,66	2,17
Z	4,56	2,91

 

Вероятность банкротства  в модели Э. Альтмана оценивается  по следующей шкале:

 

Таблица 11

Z-счет	Вероятность банкротства
до 1,8	очень высокая
1,81-2,70	высокая
2,71-2,99	возможная
3, 00 и выше	низкая

 

2.4 SWOT-анализ ООО "Сферас-Сервис "

 

 

Ситуационный, или "SWOT-анализ" (первые буквы английских слов:Strengths—  сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов  бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор  ключевых процессов и элементов  организации (видов бизнеса), состояние  которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную  составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. В табл. приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации.

Анализ сильных и слабых сторон организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится  организация, составляем список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь  между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два  раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа  сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяются два раздела (возможности  и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и  угрозы. Выявление возможностей и  угроз проводилось в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых  рынках (ценообразование, товарораспределение  и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз  могут быть потребители, конкуренты.

Анализ внутреннего потенциала организации дает возможность определить его сильные и слабые деловые  стороны, позволит оценить их взаимосвязь  с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место  в настоящем или возникнуть в  будущем. Принимая во внимание результаты собственного маркетингового исследования, был проведен SWOT-анализ деятельности ООО "Сферас -Сервис ". Характерные черты сильных и слабых сторон ООО "Сферас– Сервис", угроз и возможностей внешней среды представлены вSWOT-анализ ООО "Сферас -Сервис"

На пересечении разделов образуются четыре поля: "СИВ" (сила и возможности); "СИУ" (сила и  угрозы); "СЛВ" (слабость и возможность); "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля "СИВ", следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации для  того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде.

Рассмотрим некоторые  комбинации.

Возможность расширения ассортимента предоставляемых услуг напрямую связана с ростом числа корпоративных  клиентов. У этого имеются все  предпосылки. В связи с ростом ассортимента импортной техник, фирмы, которые стремятся закрепиться  на рынке бытовой техники стремятся  предоставить как можно больший  спектр услуг своим покупателям. Важнейшим направлением считается  расширение гарантийных и послегарантийного  обслуживания бытовой техники. Сервисные  центры в связи с этим являются магистральным направлением. Как  правило, производители бытовой  техники заключают договоры о  сервисном обслуживании с уже  имеющимися предприятиями, которые  становятся авторизованными дилерами. Последнее успешное продвижение  ООО "Сферас-Сервис " в этом направлении – заключение договора с компанией "LG" о сервисном обслуживании ее бытовой техники.

Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники может  быть использовано ООО "Сферас-Сервис " для внедрения более совершенных систем автоматизации процесса ремонта и обслуживания, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, расходами продуктов, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную систему на предприятии.

Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация  ремонта компьютерной техники дают преимущество исследуемому предприятию  перед конкурентами. В то же время  наличие эксклюзивных технологий, относительно невысокие цены, разнообразной ассортимент  услуг и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы. С другой стороны этому могут помешать слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии и отсутствие опыта маркетинговой деятельности.

Изменение вкусов и потребностей клиентов и в связи с этим изменение  структуры рынка могут усугубиться  из-за слабой маркетинговой политики фирмы и нестабильного объема продаж.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности  ООО "Сферас-Сервис " , при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.