Стратегическое планирование

При разработке фирменной стратегии менеджеры должны определиться каким образом имеющиеся компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках фирменной стратегии; может ли фирма на базе имеющихся ресурсов создавать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции; на какие хозяйственные, отраслевые и конкурентные изменения и в этой связи на какую стратегию должны быть сориентированы ключевые компетенции фирмы.

 

 

3.2. Роль высшего руководства в  формировании потенциала организации

 

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии формирования потенциала может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.1

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде.
• Более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников организации .

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

 На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в организации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение в организации.

При разработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться. Для того, чтобы успешно провести изменения, руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения:

• Составить сценарий возможного сопротивления изменениям
• Провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям
• Устранить и уменьшить до минимума реальное сопротивление
• Закрепить проведенные изменения

Пятый этап участия руководства в формировании потенциала состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии только в том случае, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.1

 

Проведение изменений потенциала организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически  не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль и меняется ее продукт и место на рынке. Очень большие изменения происходят и в технологической отрасли, и в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4.

 

Разработка стратегии развития предприятия “Центролит”.

 

Содержание раздела представляет собой иллюстрацию возможности практического использования изложенных ранее методических положений по организации стратегического управления на предприятии.

Общая характеристика предприятия. Предприятие представляет собой акционерное общество открытого типа, в котором контрольный пакет акций принадлежит государству. Находится в западной части Российской Федерации. Предприятие занимает площадь в 50 га. В его состав входят 4 основных цеха (цех крупного литья, цех среднего литья, цех мелкого литья и цех плавки) и 6 вспомогательных цехов, обеспечивающих работу основного производства (инструментальный, модельный, ремонтно-механический, шихтовых материалов, транспортный, энергосиловой). Общая стоимость активной части основных производственных фондов по состоянию на 1 января 2003 года составляет 8479 млн. руб.

Литейный завод “Центролит” специализируется на производстве:

• отливок из серого и высококачественного чугуна;
• отливок непрерывного литья из серого чугуна диаметром 40-220 мм;
• отливок непрерывного литья из бронзы диаметром 30-110 мм, полых заготовок с наименьшей толщиной стенок 12 мм и минимальным внутренним диаметром 30 мм;
• литых чугунных заготовок различной конфигурации массой от 2 до 10000кг. Эта продукция составляет 90% от общего объема продукции завода.

 Наличие вспомогательных цехов  завода позволяет изготавливать:

• - металломодельную оснастку и пресс-формы;
• модельные комплекты из дерева;
• товары народного потребления

Эта продукция составляет 10% от общего объема продукции завода.

Серийность производимой продукции – от индивидуальных заказов до массовых серий.

Потребителями продукции завода является предприятия машиностроения, расположенные в основном в европейской части РФ, а также страны СНГ.

Организационная структура предприятия относится к литейно-функциональному типу. Численность персонала на 1 января 1995 г. составляла 2108 человек.

 

 

Основные технико-экономические показатели.

 

 Динамика коэффициентов обновления  и выбытия показывают, что у  предприятия нет средств на  замену и обновление оборудования. По этой причине, а также по  причине удорожания сырья и  не заинтересованности работников произошло снижение качества продукции. Потери от брака в 2000 г. составляли 1,1%, а к 30 сентября 2001 г. – 5,6%

 

Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

 

Оценка финансового состояния предприятия производится путем определения и сравнения с нормативами соответствующих показателей, расчет которых осуществляется в соответствии с методикой, содержащейся в литературе по финансовому менеджменту. Анализ состоит из  этапов: анализ финансового состояния, анализ показателей финансовых результатов предприятия. Анализ финансового состояния. Показатель платежеспособности имеет тенденцию к снижению. Рассматривая его величину и динамику, можно сделать вывод о неплатежеспособности завода и ухудшении его положения год от года.

Коэффициенты ликвидности: эти показатели выявляют способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует возможность предприятия рассчитаться денежными средствами краткосрочных финансовых вложений. Он не должен опускаться ниже 0,33. Условие не выполняется и более того коэффициент имеет тенденцию к снижению. Коэффициент быстрой ликвидности характеризует возможность предприятия рассчитаться денежными средствами и взысканной дебиторской задолженностью. Этот показатель не должен опускаться ниже 1. Этому условию он удовлетворял лишь в 2001 г., а к сентябрю 2003 г. он снизился до 0,17.

Коэффициент общей ликвидности (коэффициент покрытия) показывает возможность предприятия расплатиться своими текущими активами. Удовлетворительный уровень его находится в пределах 2-1,2, однако на заводе из-за ухудшающегося положения к 30 сентября 2003 г. он равен 1,14.

Финансовая устойчивость предприятия в значительной мере зависит от соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. Если этот коэффициент больше 2, финансовая устойчивость предприятия находится в критическом состоянии.

В 2000Г. и на 30 сентября 2003 г. этот коэффициент больше предельно допустимого, а в 2004 г. он достигает 5,9, то есть предприятие финансово неустойчиво.

Способность предприятия выполнять свои обязательства анализируется и через структуру финансов – источников средств покрытия задолженности. Соотношением собственного и заемного капиталов определяется надежность финансового состояния. Риск неплатежеспособности возрастает в случае резкого уменьшения доли собственного капитала предприятия.

Коэффициент покрытия задолженности в размере более 4 говорит о финансовой устойчивости. Однако в реальности на заводе с 2000 г. сложилось положение, когда этот коэффициент меньше необходимого.

Коэффициент финансовой неустойчивости является обратным коэффициенту покрытия задолженности и подтверждает неустойчивость финансового положения завода “Центролит”.

Коэффициент банкротства показывает, что  в 2002 г. завод “Центролит” находился на грани банкротства, а к 30 сентября 2003 г. положение завода улучшилось, но все же высокое значение этого коэффициента 0,42 (норматив не больше 0,5), а также ухудшающиеся значения предыдущих показателей не дают сделать вывод о стабилизации.

Соотношение собственных и заемных средств, характеризующиеся коэффициентом автономии, говорит об улучшении устойчивости предприятия.

Таким образом можно сделать вывод о неустойчивом финансовом положении завода “Центролит”. Предприятие неплатежеспособно, имеет очень низкие показатели ликвидности и если не предпринимать никаких мер, то вскоре может обанкротится.

Это требует проведения анализа рыночной ситуации, оценки стратегических позиций предприятия, его сильных и слабых сторон.

 

Анализ внешней среды.

 

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические факторы и политические факторы. Анализируя их, выявили угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.

 

Анализ среды непосредственного окружения.

 

Анализируя  данные по предприятию, можно констатировать, что перед предприятием возникла угроза, связанная с сокращением рынка чугунного литья, неплатежами потребителей продукции. Одновременно с этим можно отметить открывающиеся перед ним возможности, которые определяются невысоким уровнем конкуренции на рынке, ростом рынка литья цветных металлов, проявлением заинтересованности зарубежных партнеров в сотрудничестве.

 

Анализ внутренней среды.

 

 К числу проблем можно отнести: отсутствие достаточных финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и развития, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, большая энергоемкость производства, неопределенность целей и направлений развития предприятия. Среди них жизненно важной для завода является проблема изыскания финансовых ресурсов. Эта проблема может быть решена на основе: