Стратегическое планирование

• погашения кредита (на погашение собственного долга и увеличения оборотных средств);
• погашения долга потребителями продукции (сумма долга составляет около 4 млрд. руб.);
• организации производства новой продукции, пользующейся повышенным спросом (медной катанки);
• привлечения инвесторов путем продажи им части акций.

Все из этих возможных направлений решения проблемы потребует разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.

Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

Остановимся на разработке стратегии по третьему направлению, как наиболее вероятной в данных условиях.

Трудности, переживаемые заводом, а также имеющиеся объективные предпосылки побудили рассмотреть проект современного производства медной и алюминиевой катанки.

В настоящее время не существует конкуренции проекту, т.к. в западном регионе нет предприятий, производящих медную катанку диаметром более 6 мм. Ближайшими конкурентами являются предприятия, расположенные в Казахстане и на Урале, а также в Польше, Бельгии и Германии. Из них  только Бельгийские и немецкие предприятия имеют современные технологии, остальные – оборудование, изготовленное в 70-80 гг. Организация производства медной катанки на заводе в объеме 50 тыс. тн в год сделает его почти монополистом в регионе на ближайшие 4-6 лет. Спрос на продукцию как показали исследования достаточно велик.

 

Оценка позиций предприятия на рынке.

 

 Несмотря на уменьшение рынка  литья из чугуна, спрос на эту  продукцию имеется. Рынок можно отнести к медленнорастущим.

В общем подъеме продукции завода доля продаж (0,91) составляет основную часть. Относительная доля рынка чугунолитейной продукции у завода велика за счет внутреннего рынка, на котором он является основным поставщиком. На внешнем рынке (стран СНГ) его доля значительна из-за закрытия части заводов этого профиля. Основной бедой завода является не малый спрос, а неплатежи за заказанную и уже поставленную продукцию. Дальнейший выпуск продукции целесообразен при изменении отношений с потребителями.

По товарам народного потребления (мебель для прихожей и мебельные гарнитуры) мы имеем достаточно быстрорастущий рынок, однако незначительный объем продаж. Его можно было бы расширить за счет изучения рынка: вкусов потребителей, потребности в различных деталях интерьера, а также быстрой смены ассортимента. Это направление можно расширять.

На производстве литья и бронзы завод, можно сказать, “барахтается” на плаву. Рынок на эту продукцию относится к быстрорастущим, объем продаж достаточно велик. Имеет смысл расширять производство.

Услуги, оказываемые котельной завода по отоплению (для завода используется только 7% производимого котельной тепла), несмотря на благоприятное положение , являются основным тормозом развития предприятия. Так как постоянная недоплата долгов загоняют завод в критическое положение. Для этого вида услуг предприятию целесообразно применить стратегию поворота, передав котельную на баланс облтеплосети. Однако, эта стратегия нереальна в сложившихся условиях. Самое большое, чего можно добиться., это перейти на условия предоплаты, хотя такое положение не улучшит положение завода. Таким образом можно заключить, что для завода целесообразна стратегия конгломерантной диверсификации.

 

Формирование стратегии предприятия

 

Для основных видов продукции, производимой заводом, наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктивная. К рыночной дифференциации относятся такие направления такие направления, как:

• верность торговой марке;
• производство товаров повышенного спроса;

К продуктивной:

• высокое качество;
• дополнительные характеристики изделий;
• работа на заказ.

 

Стратегическая позиция проекта.

 

Основными конкурентами в производстве медной катанки являются: СП “Казкат” г. Джезказган, объем производства 50 т/тн в год; Балхашский металлургический комбинат, объем производства 30 т/тн  в год.; ПО “Уралэлектромедь”, объем производства 225 т/тн в год.  При внедрении предлагаемой стратегии завод будет находится в предпочтительной позиции. Конкуренты будут проигрывать в следующем:

• СП “Казкат” – в цене, в соблюдении сроков, в качестве;
• БМК – во всех показателях из-за устаревшего оборудования (средний возраст 15-20 лет);
• ПО “Уралэлектромедь” – в соблюдении сроков поставки и сбытовой сети.

Такие выводы сделаны на основании проектных данных. Цена по проекту уступают только 3 конкуренту из-за их экономики на большом объеме производства.

На заводе внедрена хорошая система управления качества, что позволяет предположить возможность обеспечения высокого качества и неукоснительное соблюдение сроков поставки.

При разработке стратегии были найдены конкретные потребители уже готовые давать заказы на продукцию заводу, поэтому можно говорить о неплохой сети сбыта.

Таким образом, делаем вывод о необходимости внедрения стратегии производства непрерывного литья и прокатки медной и алюминиевой катанки на заводе “Центролит”, поскольку существуют объективные предпосылки создания нового производства.

Ключевыми факторами, отличающими завод “Центролит” в соей отрасли, являются: производительные кадры, имеющие многолетний опыт работы; сильная мотивация руководства и коллектива завода в достижении цели проекта; качество продукции – организация современного технологического производства; видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта; репутация марки фирмы; ориентация на покупателя, его запросы и пожелания; Четкое определение свойств продукта – для реализации выбрана современная технология, не имеющая аналогов у ближайших соседей; компетентность в хозяйственной области; участие в рынке для данного ассортимента продукции в настоящее время составляет почти 100%; ориентация на сокращение издержек; способность приспособления к изменению рыночных условий. Завод способен осуществлять  производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от предшествующей деятельности и реализации продукции, выпущенной в рамках настоящего проекта.

В дополнение к вышесказанному у завода имеются следующие преимущества: имеется производственный корпус, который удовлетворяет условиям планируемого производства; уже существуют внутренние транспортные коммуникации (автомобильные и железнодорожные), что полностью обеспечивает непрерывное транспортное обслуживание производства.

 

Инвестиционные издержки, связанные с реализацией стратегии производства новой продукции.

 

Для реализации предложений стратегии необходимы крупные инвестиции. Кроме того, заводу необходимо подготовить подготовительные работы.

Произвести подробные капитальные вложения предприятие самостоятельно не в состоянии, поэтому необходимо получение кредитов. У государства в настоящее время отсутствуют средства для инвестиции, поэтому в полной мере рассчитывать на этот источник не приходится. Коммерческие банки неохотно идут на инвестирование долгосрочных проектов. Необходимо, следовательно, использовать зарубежные кредиты или иные источники.

Итак, общая потребность в кредите составляет 158.671 млн. руб., общая величина собственных вложений – 18100 млн. руб. (на подготовительные работы), общий объем инвестиций составляет 206771 млн. руб. Этот объем инвестиций позволит производить 50 тыс. тн медной катанки в год.

В соответствии с проектом финансирование будет осуществляться в установленные сроки, предусмотренные планом-графиком .План-график предусматривает, что от начала работ до начала выпуска пробной партии продукции проходит период времени около 21 месяца.

В течение 22-го месяца будет осуществлен выпуск продукции в количестве 1000 тонн.

 

Экономические результаты и эффективность стратегии.

 

Предусматривается, что начисление налога на прибыль брутто будет составлять 30%.  Таким образом, данный проект является выгодным (достигается чистая прибыль больше нормы прибыли на капитал).

Для экономической оценки используется метод дисконтирования потоков (денежных)

Для определения допускаемых отклонений от значений принятых величин, выполнен анализ чувствительности проекта на следующие факторы: изменение цен на выпускаемую продукцию; колебание издержек производства. Для гарантии рентабельности, основные параметры проекта должны иметь самое малое следующие величины .

Показатель быстрой ликвидности показывает покрытие краткосрочных обязательств денежными средствами и дебиторской задолженностью и должен быть больше 1. Это условие выполняется на протяжении всего рассматриваемого периода.

Таким образом, высокие показатели платежеспособности подтверждают возможность реального выполнения имеющихся кредитных обязательств.

Показатели финансовой структуры показывают, что на начальных этапах реализации проекта предприятие использует в основном заемный капитал, но к третьему году доля собственного капитала составляет уже 52% активов.  Финансовый риск проекта в первый год реализации очень велик, хотя не превышает допустимый (+1), но с каждым годом он уменьшается. Это подтверждает целесообразность кредитования проекта.

Показатели рентабельности показывают на выгодную ценовую ситуацию – затраты и ценовые показатели в отношении стоимости основных средств. Показатель рентабельности собственных капиталов подтверждает выгодность инвестиции для предприятия.

Показатели эффективности работы показывают на хорошее использование основных средств, а также должным образом покрытие стоимости активов доходами от продажи продукции.

Оценка риска  проекта.

1. В том случае, если инвесторы не согласятся с двумя основными условиями: срок возврата

кредита будет составлять 4 года с минимум двухлетним сроком отсрочки платежей; выделение

кредита на приобретение запасов сырья и материалов, требуемых для непрерывного выпуска продукции в течение месяца, стратегия становится невыполнимой для завода с двух точек зрения: завод не имеет возможности в настоящих условиях финансировать закупку сырья и материалов, необходимых для сохранения непрерывности выпуска продукции; завод не сможет выполнить обязательства по кредита вследствие получения чересчур низкой прибыли в более короткие сроки, установленные банком, чем это требуется для полной выплаты по кредитным обязательствам.

2. Проект является очень чувствительным к резкому изменению биржевых цен на медь на мировом

рынке. Единственной защитной альтернативой является соответствующее снижение цен на сырье, необходимое для производства катанки, при условии его достаточности и не удаленности от места производства катанки.

3. При невыгодных условиях формирования спроса на продукцию завода, продажа будет

осуществляться по сниженным (на 2-3 пункта), ценам. В этом случае несколько уменьшается доход от продажи продукции.

 

Общая оценка стратегии.

 

Разработка стратегии производства новой продукции предполагает: сохранение уровней продажи выпускаемой продукции; сохранение величин операционных издержек “допроектной” продукции; сохранение финансовых “допроектных” задолженностей.

Общая макроэкономическая оценка стратегии.

1. Организация современного в технологическом отношении производства позволяет: предоставить

дополнительные рабочие места для безработных граждан; с выпуском продукции осуществить ощутимое пополнение бюджета государства; улучшить финансовое состояние завода; начать вводить современную современную систему управления производством.

2. Предприятия, которые за счет собственных средств (без дотаций государства), обеспечивает рентабельность своей работы, будут иметь первенство в участии процессах реструктуризации.

Общая микроэкономическая оценка проекта.

1. Как следует из финансово-экономического анализа, стратегия является экономически

выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли, полностью гарантирует выполнение кредитных обязательств.

2. Завод имеет высококвалифицированный управленческий и производственный персонал с

многолетним опытом работы, что гарантирует грамотную реализацию проекта.

3. Завод будет осуществлять выпуск продукции в одной из наиболее перспективных отраслей

 народного хозяйства и может  рассчитывать на долгосрочные положительные экономические результаты своей работы.

4. Участие в проекте внешних партнеров, в том числе и заграничных, создает уверенность в

 квалифицированном внедрении  нового технологического процесса.