Стратегическое планирование

 

Выработка миссии и соответствующих  целей — важнейшая составная  часть стратегического управления любой организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и конкретные цели более  низкого уровня.

 

Понятие «миссия» пришло из английского языка, как и многие другие термины менеджмента. «Миссия» в переводе означает «цель».

 

В отечественной управленческой теории и практике в определенном контексте употребляется именно термин «миссия», а не «цель»[5].

 

Миссия

— это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на сле­дующие основные вопросы:

 

- для чего существует  организация (причина ее существования),

какую продукцию производит и какую потребность удовлетворяет организация;

 

- кто основные потребители  и каково отношение организации  к ним;

 

- в чем заключается  основная философия организации,  как она

относится к обществу, партнерам  и конкурентам, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые  работниками;

 

- каковы основные принципы  деятельности организации.

 

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность  и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации[6].

 

Главный вопрос, на который  отвечает миссия, — это вопрос о  том, какую человеческую потребность  удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет  потребность людей в передвижении; университет — в образовании; мэрия — в создании условий  достойной жизни для горожан.

 

Как правило, миссия предприятия  включает в себя следующие основные элементы:

 

-  рост и прибыльность. Рост важен, поскольку необходим  для сохранения позиций предприятия  на рынке и поддержания его  конкурентоспособности. 

 

Прибыльность чаще всего  рассматривается как обеспечение  устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение  между дивидендами и инвестициями.

 

- уровень и структура  предпринимательства. Уровень предпринимательства  - это то или иное состояние  экономической деятельности, которое  считается приоритетным в рассматриваемый  промежуток времени (например, рост  или выживание).

 

Структура предпринимательства  означает выбор направлений экономической  и производственной деятельности.

 

- социальная ответственность.  К. Девис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.

 

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в  «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история  организации, особые преимущества в  области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического  анализа[7].

 

Следующий этап стратегического  планирования - формулирование целей, или собственно целеполагание - представляет собой логический процесс, где можно  только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем  более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощающая в себя цели развития предприятия.

 

Цели развития предприятия  «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе  планирования, то есть система целей  есть «контур плана». Каждая структурная  единица предприятия должна обладать в реальности некоторой целью  развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда  достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений (рис.2.1).

 

Рис 2.1 Общие требования к системе целей развития предприятия

 

 

Во-вторых, цели можно разделить  на две группы - цели системы ицели участников.

 

Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, а  цели участ­ников - непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В реальной практике эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рис.2.2)

 

 

 

Рис 2.2 Полная иерархия целей развития предприятия

 

Цели фирмы подразделяют на:

1) общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

     а) отражают  концепцию фирмы;

     б) разработаны на длительную перспективу;

     в) определяют основные направления программ развития фирмы;

     г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

     д) ранжирование  целей по принципу приоритетности.

2) специфические  цели  разрабатываются  в  рамках  общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы   и   выражаются   в  количественных    и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж,  диверсификация, система распределения, объем сбыта);

- научные   исследования   и  разработки  (новые  товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

 

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [10].

 

После установления  своей  миссии  и  целей   руководство  предприятия  начинает  диагностический  этап процесса стратегического планирования. Главная его задача - информационное наполнение процедуры стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

-  оценка изменений,  воздействующих на различные  аспекты текущей стратегии;

-    определение факторов, представляющих угрозу для текущей  стратегии фирмы; контроль и  анализ деятельности конкурентов;

-    определение факторов, представляющих больше возможности  для достижения общефирменных  целей путем корректировки планов.

 

Анализ внешней  среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы,  получить важные результаты  (время  для разработки  системы  раннего  предупреждения на случай возможных  угроз,  время для прогнозирования  возможностей,  время для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать руководство .

Внешнюю среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей пред­приятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государствен­ными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися кон­салтинговой деятельностью.

Анализ экономической  среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфля­ции, уровня занятости, циклов деловой активности, денеж­ного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем является валовой национальный продукт (ВНП).

 

При анализе социополитической  среды предприятие кроме прогноза политической ситуации в стране интересуют мероприятия государства в области социальной политики, внешней торговли, экологии, образования, культуры и т. д.

Технологическая среда анализируется при помощи науч­но-технического прогноза (научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства, особен­но возможные технологические прорывы).

Анализ специфической (ближней) окружающей средыобычно ассоциируют с анализом рыночного окружения, и он включает в себя следующие этапы:

1) производственный прогноз  должен содержать информа­цию о перспективах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимой предприятием.

2)  структурные сдвиги  прогнозируются для уменьшения  неопределенности при  принятии  стратегических  решений: возможные   изменения  сырья,   квалификации   работников, уровня образования.  Кроме того, большое внимание  должно быть уделено возможному  изменению структуры и характера  потребления выпускаемой продукции.

3)  конкурентный анализ  окружающей среды проводится  чаще всего по трем основным  параметрам: структурный ана­лиз  конкурентного окружения,  определение конкурентной позиции (стратегических групп) и анализ структуры рынка.

Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды представлена на рис.2.3.

Рис 2.3 Обобщенная схема проведения анализа внешней  деловой окружающей среды

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ  внешней  среды  позволяет организации создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в  этой  среде.  Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное представление  не  только  о  существенных внешних  проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках  организации.

 

Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие  функции,  как маркетинг, бухгалтерский  учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность  и желаемая доля рынка в  процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании;

- разнообразие  и качество  ассортимента изделий,  которые  постоянно контролируются и оцениваются  высшим руководством;

- рыночная демографическая  статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные  исследования  и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное  и   послепродажное обслуживание клиентов

- эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара;

- прибыль.

 

Анализ финансового состояния  может принести пользу организации  и содействовать повышению эффективности  процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации  постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации  значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его  проведением. Детальный анализ финансового  состояния может выявить уже  имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству  зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

 

Весьма важным для длительного  выживания  фирмы  является непрерывный  анализ управления операциями.  В  ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями  следует обратить внимание на следующие вопросы:

1) может ли фирма продавать  товары или  услуги  по  более  низкой цене, чем ее конкуренты. Если нет, то почему;

2) какой доступ фирма  имеет к новым материалам. На  скольких поставщиков она завязана;

3) какое оборудование  на фирме;

4) рассчитаны ли закупки  на снижение величины  материальных  запасов и времени реализации  заказа.  Существуют ли адекватные  механизмы контроля над входящими  материалами и  выходящими изделиями;

5) подвержена  ли  продукция   фирмы  сезонным  колебаниям  спроса. Если так, то как можно  исправить существующую ситуацию;

6) может ли фирма обслуживать  те рынки,  которые не могут обслужить ее конкуренты;