Стратегическое планирование СЭНСА

     Общепроизводственные  цели формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии предприятия  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

     1.Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

     2.Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

После установления своей миссии и целей руководство  предприятия начинает диагностический  этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

     ♦ оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

     ♦ определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;

  ♦ контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

     Анализ  внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме  факторы, получить важные результаты (время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз, время для прогнозирования  возможностей, время для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать  руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно  выделить в семь областей:

     1.Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

     2.Политические факторы. Активное участие предприятий в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

     3.Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

     4.Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

     5.Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

     6.Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

     7.Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

     Т.о. анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде. Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных  возможностях и недостатках организации. 

     1.3 Виды стратегий и методы стратегического  планирования

     Для успешного выбора стратегии необходим  глубокий анализ существующих направлений  в организации, ее позиции в борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций ее развития. На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.

     Анализ  базы стратегических данных осуществляется по трем направлениям:

     1.Объективная оценка положения организации в целом.

     2.Исследование эффективности ее работы в прошлом и настоящем; жизненность организационной структуры, система управления.

     3.Модель функционирования технического и технологического потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни фирмы.

     Существуют  следующие виды стратегического  планирования: 

     Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку  при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной  частью перспективных. Перспективные  планы отражают долгосрочные цели и  генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы  включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются  на срок от 5 до 10 лет.

     Среднесрочное планирование. В их основе лежит  реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в  ближайшем будущем, перестройка  технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы  разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

     Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или  месяцев. Оно нацелено на регулирование  текущего использования ресурсов и  реализуется через составление  календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

     На  основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и допущений, фирма  приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

     Существуют 4 основные стратегические альтернативы:

     • ограниченный рост,

  • рост,

  • сокращение,

     • сочетание этих трех стратегий.

     Ограниченный  рост. Характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

     Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Это  вторая, наиболее часто употребляемая  альтернатива. Она применяется в  динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

     Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний  рост имеет место в смежных  отраслях в форме вертикального  или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т. е., объединению фирм в никак  не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.

     Сокращение. Альтернативой, которую реже всего  применяют руководители и которую  часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

       Ликвидация - наиболее радикальный  вариант сокращения, полная распродажа  материальных запасов и активов  организации.

     2.Отсечение лишнего — когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

     3.Сокращение или переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

     Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив  чаще всего придерживаются крупные  организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения. Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

     Успешная  реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих  инструментов. Один из инструментов, это  тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают  на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей  руководство фирмы разрабатывает  текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении  на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов  и т.д.

     Роль  ориентира в организации целей  и задач фирмы выполняют правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются в стандартных ситуациях, что позволяет экономить средства.

     Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения  представляют собой базу, на основе которой может осуществляться процесс  планирования.

     Стратегическое  планирование организациями основывается на следующих положениях:

     1.Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

     а) Организации создаются для достижения определенных целей;

     б) Наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;

     в) Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;

     г) Сложность внутренней среды организации;

     д) Многокритериальность задач управления;

     е) Большая динамичность протекающих в системе процессов;

     ж) Необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

     2. Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

     3. Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

     Методология стратегического планирования опирается  на четыре уровня знаний:

     1. Общефилософский уровень - совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

  2. Общенаучный уровень - который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

     3. Конкретная методология наук - образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);