Стратегическое планирование в коммерческом банке

Финансовое управление. Диверсификация активов и обязательств банка, а также повышение их чувствительности к колебаниям процентных ставок. Это обусловило необходимость создания систем управления ликвидностью, активами и пассивами, рыночными и операционными рисками, что потребовало подготовки необходимых специалистов.

Управление персоналом. Банковская сфера является высококонкурентной и требует высококвалифицированного и заинтересованного персонала. Для обеспечения высокого качества персонала необходимы соответствующие процедуры и правила управления им. Управление персоналом должно стать одним из основных направлений деятельности руководителей коммерческого банка, если он стремиться к обеспечению себя высококвалифицированными кадрами. Одновременно возникает необходимость в изменении подходов и поведения для повышения эффективности работы.

Организация структуры банка тесно связана с его деловой стратегией и степенью децентрализации процесса принятия решений, что требует разработки структуры определения полномочий, обязательств и ответственности с целью ограничения дублирования прилагаемых усилий.

Система контроля. Чтобы быть уверенным в том, что банк работает устойчиво и надежно, руководство банка совместно с менеджерами и специалистами должны обеспечить внедрение систем контроля, которые бы свидетельствовали, как выполняются должностные обязанности служащими в соответствии с политикой и процедурами банка. Системы контроля могут включать системы внешнего аудита, внутреннего контроля, анализа качества активов, создание общей банковской системы управления рисками (системы риск-менеджмента).

Информационные технологии являются важной частью банковского управления, поэтому банки должны очень тщательно производить отбор программного и технического обеспечения, определить последовательность программ и их способность усваивать технологию.

Таким образом, современное управление – это универсальный процесс, выполняющий несколько взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация и контроль, направленные на формирование и достижение цели.

 

 

4. Роль маркетинга в стратегическом планировании

Главным элементом в определении банковского маркетинга является стратегия банка, что само по себе уже определяет место стратегического планирования в маркетинге.

От выбранной стратегии развития банка зависят текущее планирование, организационная структура, кадровая политика, деятельность структурных подразделений, управление финансовой деятельностью и др. Для оптимального учета всех этих факторов в деятельности банка необходимо использование принципов маркетинга; в системе банка должен сформироваться маркетинговый образ мышления, суть которого сводится не к автоматической постановке вопроса, что нужно потребителю, а к творческому акту созидания продукта, удовлетворяющего спрос клиента лучше, чем аналогичная продукция конкурента.

Таким образом, стратегическое планирование является основополагающим фактором банковского маркетинга. Чтобы достичь главных задач маркетинговой деятельности, необходимо создать систему двухсторонних связей с рынком. Необходимо максимально приспособить производство банковских продуктов к требованиям рынка, с одной стороны, в то же время возможно воздействие на потребительский спрос и со стороны банка.

Согласно одному из главных условий маркетингового процесса, маркетинговая деятельность должна быть направлена не на сиюминутную выгоду, а на долговременный результат, а последнее возможно через разработку стратегического планирования, т.к. в нем определяются перспективные цели банка, основные направления его деятельности и приоритеты развития. Роль стратегического планирования в управлении деятельностью банка, в повышении надежности и качества управления является не только ответственной, но и определяющей жизнеспособность банка.

Значение стратегического планирования в системе маркетинга заключается также в том, что оно является необходимым источником планирования маркетинг-микса. Определив генеральную стратегию, банк переходит к планированию непосредственно комплекса маркетинга — основы маркетинговой деятельности.

С другой стороны, важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу. Именно маркетолог вносит наиболее существенный вклад в процесс стратегического планирования, а также несет ответственность за определение целей предприятия; анализирует состояние окружающей бизнес-среды, уровень конкуренции и рыночную ситуацию; устанавливает номенклатуру продукции, рынки, систему распределения и реализует планы качества.

Стратегическое планирование является подсистемой глобальной системы маркетинг-менеджмента (маркетингового управления), которая сама развивается по принципам функционирования системных процессов. Чем крепче и конструктивнее организованы связи процесса стратегического планирования, тем выше эффективность системы маркетинг-менеджмента, и чем крепче система маркетинг-менеджмента, тем выше эффективность стратегического планирования. Эти обстоятельства являются обязательными для успешного функционирования системы стратегического планирования, поскольку игнорирование взаимосвязи между маркетинг-менеджментом и стратегическим планированием, с одной стороны, и неадекватность уровня их развития — с другой могут привести к разрозненности осуществления данных процессов.

 

5.Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

•   должно дополняться текущим;

•  стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

•  годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

•  большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое  планирование не дает и не  может дать в силу своей  сущности детального описания  картины будущего. То, что оно  может дать — качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое  планирование не имеет четкого  алгоритма составления и реализации  плана. Его описательная теория  сводится к определенной философии  или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий  во многом зависит от личных  качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование  — симбиоз интуиции и искусства  высшего менеджмента, способность  менеджера вести фирму к стратегическим  целям. Цели стратегического планирования  обеспечиваются за счет следующих  факторов: высокого профессионализма  и творчества служащих; тесной  связи организации с внешней  средой; обновления продукции; совершенствования  организации производства, труда  и управления; реализации текущих  планов; включения всех работников  предприятия в реализацию целей  и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные  последствия ошибок стратегического  планирования, как правило, гораздо  серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое  планирование должно быть дополнено  механизмами реализации стратегического  плана, т.е. эффект может дать не  планирование, а стратегическое  управление, ядром которого является  стратегическое планирование. А  это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления  и т.п. Поэтому создание подсистемы  стратегического планирования на  конкретном предприятии следует  начинать с наведения порядка  в системе управления, с повышения  общей культуры управления, укрепления  исполнительской дисциплины, совершенствования  обработки данных и т.п. В этом  отношении стратегическое планирование  — не панацея от всех управленческих  болезней, а всего лишь одно  из средств.

 

6.Стратегическое планирование в коммерческом банке: проблемы и решения

Стратегическое планирование в банке рассматривается как один из основных инструментов  управления его экономической устойчивостью. В настоящее время большинство российских банков озабочено, в силу сложившейся текущей экономической ситуации, скорее оперативным планированием, чем стратегическими аспектами деятельности. В большинстве случаев в действиях руководства отсутствует ясная концепция и четко сформулированное стратегическое видение банка, также наблюдается отсутствие системного подхода к процессу стратегического управления и планирования. Если банки и используют элементы стратегического управления, то в неявном виде и на интуитивном уровне, используя так называемый ситуационный подход. Суть этого подхода проста - все в банке определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели, средства, стиль работы. Можно сказать, что данный подход в большей степени базируется на опыте менеджмента организации и его видении ситуации, которое может  являться не достаточно объективным и привести к составлению неудачного стратегического плана.

Другими возможными причинами неудач при составлении стратегического плана, отмечаемыми зарубежными специалистами, являются:

• отсутствие стратегических альтернатив;

• информационная недостаточность;

• неумение принимать и использовать чужие разработки;

• некомпетентность и ошибки;

• недостаточность выделенных трудовых ресурсов. 

 

Последняя причина особенно актуальна в силу масштабности процесса стратегического планирования (зависит от размера кредитной организации) и часто бывает недооценена. С одной стороны, высшее руководство перегружено текущей работой, а с другой - в практике имеют место случаи, когда, наряду с задачей подготовки стратегического плана банка, ответственному исполнителю (подразделению) ставится много текущих задач и, в результате срываются сроки подготовки стратегических планов, а также, что особо важно, подготовка расчетных и аналитических приложений.

По мнению Дерека Ченнона [4] успешное стратегическое планирование в банке бывает в случае:

•    если главная цель плана - помочь автору лучше управлять своим бизнесом;

• если достигнут позитивный деловой контакт между автором плана и руководством;

• если план действительно стратегически ориентирован;

• когда основное внимание в плане уделяется ключевым аспектам деятельности банка, возможностям и проблемным аспектам;

• когда четко определены возможные варианты действий и их ожидаемые последствия;

• когда в плане содержится достаточно информации, заслуживающей доверия для того, чтобы план считали реальным;

• если объем плана таков, что его исполнение можно контролировать;

• если план четко увязан с процессом распределения ресурсов;

• если высшее руководство уделяет достаточно времени для того, чтобы удостовериться в реальности плана;

• когда планирование полностью интегрировано в корпоративную культуру банка;

• когда процесс планирования достаточно гибок, чтобы отвечать потребностям банка;

• когда система поощрений и взысканий не нацелена исключительно на достижение краткосрочного результата.

Отметим, что иногда, при разработке стратегического плана кредитной организации, эффективно применение принципа «свежей головы со стороны», то есть привлечение дополнительно внешнего консультанта для более взвешенной и объективной оценки текущей ситуации в банке и выработке качественного стратегического плана.