Стратегическое планирование в менеджменте

Стратегическое планирование в менеджменте

 Организация считается добившейся  успеха, если она достигла поставленной  цели. В основе достижения цели  лежит стратегия организации,  то есть общий всесторонний  план развития той или иной  организации.

 При разработке долгосрочной стратегии организации, в процессе стратегического планирования основываются на ее выживании в будущем периоде и учитываются внешние факторы: поставки ресурсов, энергии, кадров, а также удовлетворение запросов потребителей. Деловой успех зависит от умения менеджера выявить главные факторы, определяющие выживаемость организации в процессе стратегического планирования. В результате внешних изменений менеджер должен провести мероприятия, которые бы изменили внутреннюю структуру и взаимоотношения подразделений и работников на предприятии. Эти изменения проводятся при помощи стратегического планирования. Происходит приспособление организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

 Стратегическое планирование  хорошо работает в этих условиях  стабильной, четкой формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае оно позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры. Однако планирование стратегий может не только использоваться в условиях стабильности, но и в условиях турбулентной и плохо прогнозируемой среды. В этом случае происходит определение этих самых событий, и принятие соответствующих объективных мер.

 Таким образом, планирование  ориентировано на достижение  некоторого компромисса между  целями и потребностями с одной стороны и возможностями и потенциалом предприятия с другой.

 Рассмотрим более подробно, что же есть такое стратегическое  планирование, как оно происходит, и какие цели может поставить  перед собой организация.

1. Планирование стратегии организации

 Планирование стратегии организации,  с одной стороны, являются подсистемой  стратегического управления, с другой  – оно представляет сущностную  основу процесса стратегического  планирования, которое отличается  от него лишь этапами реализации  и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем допускается в изложении отождествления понятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

 Стратегическое планирование  – это процесс формирования  миссии и целей организации,  выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегии планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней сфере. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением новых направлений, общих, следование которым обеспечивает рост укрепление позиций организации.

 Процесс стратегического планирования  требует как формальных, так и  неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно  оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно

 В принципе, процесс стратегического  планирования мало, чем отличается  от процесса принятия решений.  Здесь так же нужно не только  принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность – непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Эта реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

 Процесс планирования стратегии  встречает ряд сложностей при  его освоении. Основная трудность  связана с тем, что процесс  принятия предварительных решений  находится в зависимости от  структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что введение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми.

2. Элементы стратегического выбора

 Альтернативность – важнейшая  отличительная черта процесса  планирования стратегии, связанная  с необходимостью вести постоянный  стратегический выбор. Основными  элементами этого выбора являются  миссия и цели, стратегии, стратегические  задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

 На внешние иерархические  пирамиды находится миссия (генеральная  цель) организации. Генеральная цель  детализирует общественный статус  организации и создает ориентиры  фирмы для определения целей  и стратегий на различных уровнях уравнения.

 В основании миссии расположены  основные цели, которые разрабатываются  в обеспечении миссии и в  ее рамках цели формируются  с учетом пространственно-временных  и ресурсных рамок. Критерии  же, отслеживающие степень достижения целей, должны исключать возможность двусмысленного толкования и быть как качественными, так и количественными.

 Структуры же решаемых стратегических  задач определяют не проблемы, которые мы будем вынуждены  встретить на пути реализации  поставленных целей. Стратегические задачи следует рассматривать в совокупности со всеми взаимосвязями: временными, пространственными, логическими. Такое целостное рассмотрение помогает избежать нестыковок и сформировать интегрированный и согласованный план. На основании выделенных стратегических задач определяются конкретные стратегии организации.

 Таким образом, стратегического  планирование обеспечивает целостность,  преемственность и последовательность  в принимаемых решениях, деятельности  и функционировании предприятия  в целом и его подразделений.

3. Выбор стратегии фирмы

 Выбор стратегии фирмы осуществляется  руководителем на основе анализа  ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом характера  и сущности реализуемых стратегий.

 Одним из ключевых факторов  здесь является состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли. Они зачастую могут играть решающую роль при определении и выборе стратегии фирмы. Так, ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимизации используемых возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

 Следующим фактором, оказывающим влияние на стратегическое планирование, являются цели фирмы. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

 Следующий фактор – это  интересы и отношения высшего руководства. Они играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться всеми способами избежать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рисков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

 Финансовые ресурсы фирмы  также оказывают существенное влияние на стратегическое планирование. Любые изменения в поведении фирмы, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к нему, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

 Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным факторов при стратегическом планировании. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейшим условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам, либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может выбрать верно стратегию фирмы.

4. Типы стратегий развития бизнеса

 Выделяют четыре группы стратегий развития бизнеса:

- стратегии концентрированного роста,

- стратегии интегрированного роста,

- стратегии диверсификационного роста,

- стратегии сокращения.

 Рассмотрим каждую из этих  групп более подробно и выявим основные различия между ними.

 Первую группу эталонных  стратегий составляют стратегии  концентрированного роста. Сюда  попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта  или рынка. В случае следования  этим стратегиям фирма пытается  улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

 Конкретными стратегиями этой группы являются:

- стратегия улучшения позиций на рынке,

- стратегия развития рынка,

- стратегия развития продукта.

 Для этой группы стратегий  характерны большие маркетинговые усилия.

 Ко второй группе эталонных  стратегий относятся такие стратегии  бизнеса, которые связаны с  расширением бизнеса фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

 Выделяют два основных типа  стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной  интеграции,

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

 Отличительная черта – приобретение  либо усиление контроля над  поставщиками или структурами,  находящимися между фирмой и  конечным потребителем.

 Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса является  стратегия диверсификационного  роста. Эти стратегии реализуются  в том случае, когда фирма дальше  не может развиваться на данном  рынке с данным продуктом в  рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор данных стратегий:

- рынки для осуществления бизнеса  оказываются в состоянии насыщения,

- новый бизнес может вызвать  синергический эффект, например, за  счет лучшего использования оборудования,

- могут быть сокращены потери от налогов,

- может быть облегчен выход  на мировые рынки,

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие.

 Основными стратегиями диверсификационного  роста являются:

- стратегия центрированной диверсификации,

- стратегия горизонтальной диверсификации.

 Они базируются на поиске  и использовании дополнительных  возможностей производства новых продуктов.

 Четвертой группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются  стратегии сокращения. Они реализуются  тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

 Выделяют четыре типа стратегии  целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации,

- стратегия «сбора урожая»,

- стратегия сокращения,

- стратегия сокращения расходов.

 Данные стратегии применяются,  как правило, к бесперспективному  бизнесу, который не может быть  прибыльно продан, но может еще  принести доход.

 Итак, мы рассмотрели, что представляет из себя процесс стратегического планирования, какие стратегии может выбрать предприятие в той или иной ситуации. Это позволяет сделать краткие выводы.

 Планирование является необходимым  и полезным инструментом, используемым  при формировании и реализации стратегии. Стратегическое планирование обеспечивает целостность, преемственность и последовательность в принимаемых решениях, деятельности и функционировании предприятия в целом.

 При стратегическом планировании  следует учитывать не только характер принимаемых решений и предпринимательских действий на будущее событие, но и обратное влияние – влияние будущих событий на планируемое решение и действия.