Стратегическое планирование и его роль в системе планов

        распределение ресурсов

         адаптация к внешней среде

        внутренняя координация

        организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов.

Данный процесс  включает  в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как  фонды, дефи­цитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического ха­рактера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасно­стям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эф­фективное приспособление стратегии к окружающим усло­виям.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций. Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой дея­тельности.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систе­матического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректи­ровать свое стратегическое направление и повысить профес­сионализм в области стратегического управления. Роль руко­водителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Модель процесса стратегического планирования пред­ставлена в приложении 1.

5.Оценка и анализ внешней среды

 Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

 2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

 3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

 Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

 1. Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно нахо­дится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

 Угрозы и возможности, с которыми сталкивается пред­приятие, обычно можно выделить в семь областей (Приложение 2).

6.Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия

 Руководство фирмы  должно  выяснить,  обладает  ли  фирма внутренними силами,  чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны,  которые могут усложнить проблемы,  связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание на 7 областей анализа:

1.конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании;

2.разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

3.рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

4.рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг;

5.предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

6.эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может  оказаться  самым ценным состоянием  фирмы;  творчески  направленная  реклама  и продвижение товара служит хорошим дополнением  к  ассортименту изделий);

7.прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Весьма важным для длительного  выживания  фирмы  является непрерывный анализ управления операциями.  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями  следует обратить внимание на следующие вопросы:

1.              Может ли фирма продавать товары или  услуги  по  более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2.              Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3.              Какое оборудование на фирме?

4.              Рассчитаны ли закупки на снижение величины  материальных  запасов и времени реализации заказа?  Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и  выходящими изделиями?

5.              Подвержена  ли  продукция  фирмы  сезонным  колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6.              Может ли фирма обслуживать те рынки,  которые не могут обслужить ее конкуренты?

7.              Обладает  ли фирма эффективной и результативной системой контроля  качества?  Насколько  эффективно  спланирован  и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в  человеческих ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства,  систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в  организации)  используется для  привлечения  работников  отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или  ослабевают  под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

С целью упрощения в обследование рекомендуется вклю­чить  пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность;

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий;

3. Рыночная демографическая статистика;

4. Рыночные исследования и разработки;

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание кли­ентов;

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

7. Прибыли.

Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и по­тенциальные внутренние слабости в организации, а также от­носительное положение организации в сравнении с ее конку­рентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в дол­госрочной перспективе.

Операции

Весьма важным для длительного выживания предприя­тия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необхо­димо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то поче­му?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного коли­чества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хо­рошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины матери­альных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материала­ми и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не мо­гут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной систе­мой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроекти­ровали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организа­ция обладает квалифицированными сотрудниками и руково­дителями с хорошо мотивированными целями, она в состоя­нии следовать различным альтернативным стратегиям. В про­тивном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет под­вергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ предприятия

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприя­тие по сравнению с другими в этой отрасли?

7.Изучение стратегических альтернатив

Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);

- отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям:  “снизу вверх”,  “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратеги­ческих альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придержи­ваются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно устано­вление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зре­лых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного зна­чительного повышения уровня краткосрочных и долгосроч­ных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стра­тегия роста применяется в динамично развивающихся отрас­лях с быстро изменяющимися технологиями.