Стратегическое планирование на предприятии

 

Вероятность реализации возможностей сводится к следующему по результатам расчетов: Q=10.

Вероятность воздействия  угроз сводится к следующему по результатам  расчетов: T=-7,6.

2.5. Оценка изменений роста стратегических  зон хозяйствования

СЗХ — это  сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуют стратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.

Параметры	Шкала интенсивности
1) Темп роста  соответствующего сектора экономики	+2
2) Прирост числа  потребителей данного сектора	+1
3) Динамика географического  расширения рынка	-3
4) Степень устаревания  продукции	+1
5) Степень обновления  продукции	+2
6) Степень обновления  технологий	+1
7) Уровень насыщения  спроса	-2
8) Общественная  приемлемость товара	+4
9) Государственное  регулирование издержек	+3
10) Государственное  регулирование роста	+2
11) Неблагоприятные факторы роста	-1
12) Благоприятные  факторы роста	+2

 

Общая оценка изменений: (О)= +1

2.6. Оценка изменений рентабельности  СЗХ

 

Параметры	Шкала интенсивности
1) Колебание  рентабельности	+1
2) Колебание  объема продаж	+3
3) Колебание  цен	-1
4) Цикличность спроса	-4
5) Уровень спроса  по отношению к производственным  мощностям	+3
6) Характер структуры  рынка	+1
7) Стабильность  структуры рынка	+3
8) Обновление  состава продукции	+2
9) Продолжительность  жизненного цикла	+5
10) Время на  разработку новой продукции	+2
11) Расходы на  НИОКР	+3
12) Затраты, необходимые  для входа на рынок и ухода  с него	+5
13) Агрессивность  ведущих конкурентов	+5
14) Конкуренция  зарубежных фирм	+1
15) Конкуренция  на рынке ресурсов	+1
16) Интенсивность  торговой рекламы	-1(низкая)
17) Послепродажное  обслуживание	0
18) Степень удовлетворения  потребителей	+4
19) Государственное  регулирование конкуренции	-2
20) Государственное  регулирование производства товаров	+1
21) Давление  потребителя	-2

 

В соответствии с результатами расчетов изменения рентабельности СЗХ (P), в общем, равны 1,43. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

Таким образом, по результатам проведенных анализов можно сделать следующие выводы:

1. У компании ОАО «РЖД» высокий КСФ.
2. Привлекательность СЗХ средняя.
3. Следовательно, компания находится во 2 сегменте (дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности).

 

3. Совершенствование процесса стратегического  планирования на предприятии

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления. Планирование имеет в  виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать. Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется. Планирование – это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.    Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, необходимо осуществить выбор правильной стратегии развития организации в целом в сложившихся условиях рынка. Проведем оценку и, соответственно, дадим рекомендации по выбору наиболее оптимального пути развития предприятия.

3.1. Оценка конкурентной стратегии организации

Проведем для  начала оценку эффективности выбранной  организацией стратегии развития предприятия (таблица 2):

Таблица 2

Оценка конкурентной стратегии фирмы

Параметры	Стратегии, используемые фирмой	Стратегии для  более полной реализации факторов успеха	Схожесть стратегий
Высокая продолжительность жизненного цикла	Оказание полного  перечня услуг	Рост вместе с рынком	0,4
Высокие затраты, необходимые для входа  на рынок и ухода с него	Вертикальная  интеграция	Вертикальная  интеграция	1
Стабильность структуры рынка	Рост вместе с рынком	Стимулирование  рынка	0,5
Высокая степень удовлетворения потребителей	Доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность  фирмы	Стимулирование  рынка	0
Высокая общественная приемлемость товара	Господство  на рынке	Расширение рынка	0,8
Высокий уровень спроса по отношению к  производственным мощностям	Сегментация рынка	Доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность  фирмы	0,3

 

Выбор конкурентной стратегии осуществляется из нескольких возможных вариантов. Выбирая конкурентную стратегию, мы тем самым останавливаемся на определенном, наиболее вероятном, с нашей точки зрения, развитии событий. Но эту информацию можно только спрогнозировать или предсказать с некоторой степенью правдоподобности, которая заведомо меньше единицы. Изменение условий, неточность прогнозов, недостаток информации приводят к тому, что реальная ситуация развивается иначе, чем предполагалось. Стратегия не соответствует ситуации, конкурентный статус уменьшается.

Составной частью любой стратегии является план ее реализации. По мере выполнения плана КСП должен увеличиваться. Но выполнение стратегического плана, рассматриваемое как реализация стратегии, это не только отработка отдельных плановых позиций или решение плановых задач. Это обязательная оценка степени реализации выполненных заданий: чего хотели достичь и что получили в результате выполнения.

Стратегический  план желательно строить таким образом, чтобы конкурентный статус, постоянно  нарастая, достигал своего максимума  непосредственно перед выборами. Именно в этом случае он используется оптимальным способом, давая наибольший эффект. Существенное падение КСП нежелательно во всех случаях, поскольку как любая характеристика общественной поддержки этот показатель в обычных условиях увеличивается достаточно медленно.

По результатам  проведенных в нашем случае расчетов оценка конкурентной стратегии равна  следующему значению: K_S = 0,5. Следовательно, можно говорить лишь о значительной эффективности выбранной стратегии развития и необходимости увеличения уровня эффективности конкурентной стратегии.

 

 

3.2. Норматив возможностей

Самой оптимальной  стратегией для компании является удержание  своего господства на рынке.

Общие функции	Факторы текущего потенциала	Факторы потенциала для оптимальной стратегии	Норматив  возможностей, Кр
Общее управление	Управление  проектами	Управление  проектами	1
Финансовое  правление	Оперирование  денежной наличностью	Инвестиции	0,5
Маркетинг	Исследование  рынка	Исследование  рынка	1
Производство	Адаптация технологий	Обновление  продукции	0,3
НИОКР	Технологии	Исследование	0,4

 

Норматив возможностей - коэффициент, определяемый делением суммы балльных оценок степени соответствия факторов текущего и оптимального потенциала организации на число оцениваемых  факторов. В рассматриваемом случае по соответствующим расчетам К_р = 0,64.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ОАО «РЖД» имеет высокий  конкурентный статус, а деятельность предприятия находится в зоне средней привлекательности стратегической зоны хозяйствования (СЗХ). Отсюда следует, что руководству компании необходимо инвестировать/реинвестировать прибыль.

Эта стратегия  позволит компании сохранить своё лидирующее положение на рынке и получить прибыль (таблица 3).

Таблица 3

Планирование  оптимальной стратегии предприятия

Перспективы прибыли	Прирост отдачи капиталовложений	Предпринимаемые шаги в отношении
		Позиции на рынке	Капиталовложения
+	+	Улучшить/сохранить	Вкладывать  средства
+	0	Сохранить/расширить	Реинвестировать прибыль
+	-	Пустить на самотек	Извлечь максимальную прибыль
0	-	Уходить медленно	Ликвидировать активы
-	-	Уходить быстро	Ликвидировать активы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В проделанной  работе были освещена  функция планирования деятельности организации.

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического  планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая  среда - непонятно. Такие вопросы в России задают не часто. 

    Сведение  стратегии к прибыли не есть  стратегическое планирование, каким  оно должно быть - это просто  констатация факта того, что во  всем мире уже считается, как стратегия второго плана.

     Руководители  должны  понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет.     Начиная дело, всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование.

   Всего  этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает, куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль.   Поэтому высшее  звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Бакштанский  В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни"

    "PERSE", Москва, 2006.

2. Виноградский  Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление  торговлей", - Москва 

    2005.

3. Виханский  О.С. «Менеджмент: человек, стратегия,  организация, 

    процесс», Москва, фирма «Гардарика», 2008.

4. Герчикова И.Н.. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2005, 478 с.

5 Гурков И.  Б. "Стратегический менеджмент  организации" ЗАО "Бизнес-  

     школа", "Интел-Синтез", Москва, 2007.

6. Майкл Мексон  и др. " Основы менеджмента", - М., 2009 г.

8. Мескон М.Х.  и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2005.

9. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа  стратегий. "Питер",

      Санкт-Петербург,  2009.

10. Савицкая  Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности  предприятия",

      Минск, 2007.

11. Тейлор Фредерик  Уинслоу, " Менеджмент", - М., 2008.