Стратегическое планирование фирмы. Этапы и документы

«Будущее почтового сектора в изменяющемся глобальном окружении», - именно так называется документ, который ГСП предложила участникам стратегической конференции. Процесс любого планирования, в том числе и стратегического тесно связан с процессом принятия решений. А для того чтобы принимать взвешенные решения, необходимо располагать полной и достоверной информацией. И главное – выяснить, к какому развитию событий может привести преобладание той или иной тенденции. Для этого и существует такой инструмент, как сценарий.

Для начала были выделены движущие силы, которые, по мнению ГСП, будут определять динамику изменений в почтовом секторе для всех игроков рынка:

Потребители, поставщики, конкуренты и рынки

Рост международной торговли и миграционных потоков приводит к созданию глобального рынка почтовых услуг. На этом рынке продавцы услуг и товаров и их потребители более не ограничены расстоянием или государственными границами. На этом рынке ощутимо возрастает роль международной почты. Рынок почтовых услуг становится все более привлекательным для компаний, работающих в сфере логистики и торговли по каталогам. Перед покупателем разворачивается огромный спектр новых услуг и почтовикам приходится считаться с сильно возросшей конкуренцией. Итак, при принятии стратегических решений во главе станет именно конкуренция.

Экономика, демография, социум

Важной движущей силой здесь является процесс урбанизации, для которого характерны концентрация населения в крупных городах, возрастающая миграция, возникновение мегаполисов. Как правило, урбанизация сопровождается ростом розничной торговли и усиление среднего класса.

Технологические инновации и изменения в бизнес-процессах

Радиочастотное сканирование, программные средства отслеживания, беспроводная связь, каналы доступа для потребителей в корне изменят почтовые процессы.

Развитие информационных систем, процессов почтовой автоматизации и розничного сбыта, логистики и технологии распределения позволяют прогнозировать рост почтового сектора.

Государственная политика

Раньше во многих странах почтовые администрации являлись неотъемлемой частью государственной инфраструктуры. При этом соображения политики зачастую сдерживали руководство почтового сектора и его активные действия. Теперь государство оказывает почте гораздо меньшую прямую поддержку и в меньшей степени ею управляет.

Рабочая сила и рабочие места.

Почтовому сектору придется решать задачи, связанные с все возрастающим многообразием рабочих мест, требованиями к изменению навыков рабочей силы, а также к ожиданиям и требованиям, касающимся улучшения условий труда. Во многих случаях почтовые операторы будут зависеть от хорошо подготовленной, технически грамотной современной рабочей силы, которая в значительной степени будет отличаться от той, которая имеется в настоящее время.

Вышеперечисленные параметры – лишь некоторые из движущих сил, которые будут формировать облик почтового сектора в ближайшем будущем. Что же можно противопоставить этому мощному ветру перемен? Группа стратегического планирования выделила четыре альтернативных сценария:

Эволюционный сценарий (неопределенный темп перемен)

Прогнозируемый сценарий (возрастающий темп перемен)

Трасформационный сценарий (умеренный темп перемен)

Стремительный сценарий (быстрые перемены) [19]

При эволюционном сценарии почтовая индустрия продолжает лишь наращивание материальной базы. Это позиционируется как подготовка к грядущим переменам. Однако характер и направленность этих перемен не определены, как и их темп.

Прогнозируемый сценарий можно свести к формуле «делать то же, но лучше». В этом сценарии почтовый сектор 2012 года будет легко узнаваем. Главным направлением деятельности почтовых операторов останется эксплуатация. Предоставляя основные почтовые услуги, почтовые операторы будут стремиться улучшать качество и быть экономически эффективными.

Трасформационный сценарий описывается словами «делать иначе». При данном сценарии развития почтового дела налицо более быстрые и менее прогнозируемые темпы перемен. Почтовый сектор скоро будет более остро реагировать на глобализацию, возрастающую конкуренцию, рост требований клиентов, а также на тенденцию к либерализации почтовых рынков. Участники почтового рынка будут склонны принимать разновекторные решения. Почтовый сектор станет более разнообразным, сложным и взаимозависимым. Скорее всего, трудно будет сформировать единую «почтовую» точку зрения, с которой могли бы согласиться все игроки рынка. Во главе этого сценария станет помимо качественного обслуживания запросов клиентов партнерские отношения и совместный взаимосвязанный рост бизнеса. Тем операторам, которые будут склоняться именно к этому сценарию, необходимо дополнять экономический прогноз собственными наблюдениями за тенденциями и учитывать субъективный фактор в оценках условий рынка и его участников.

В стремительном сценарии все действия идут по формуле «делать иное». Этот сценарий включает в себя два фактора неопределенности:

возможность глобальных экономических кризисов

возможность коренных изменений в технологии

Эти изменения могут достичь такого уровня, когда основа традиционных доходов от почтовых отправлений окажется под угрозой повышающихся цен и сокращающегося количества услуг. Для того, чтобы выжить, почтовикам потребуется дифференцировать свою деятельность, разработать и внедрить новые продукты и услуги, а так де найти новые рынки.

Рыночные перемены, вытекающие из вышеназванных сценариев, будут зависеть в основном от политического выбора правительства и регулятора, а так же от стратегических решений самих национальных почтовых операторов. По этой причине Группа стратегического планирования выделила три типа операторов - это разделение не зависит от уровня развития, а отражает выбор стратегического пути, который осуществляет сам почтовый оператор.

Традиционный оператор. Это, преимущественно, поставщик универсальной или сходной с ней услуги, часто – по субсидированным тарифам, делающими акцент на качественном оказании базового набора услуг.

Гибридный оператор ищет баланс между общественными обязанностями и коммерческими интересами. Успех его миссии определяется совсем другими факторами – финансовой стабильностью и удовлетворенностью потребителей.

Коммерческий оператор все еще имеет обязательства по общественной услуге, но оказывает ее уже как коммерческая компания – по контракту, за соответствующее вознаграждение. Успех его деятельности напрямую связан с удовлетворением интересов акционеров и прибылью на акции. [19]

Группа стратегического планирования составила прогноз, имеющий целью определить некоторые тенденции развития глобального почтового сектора и Всемирного почтового союза. Итак, мы видим, что у нынешнего почтового оператора есть выбор, по какому из предложенных сценариев ему развиваться. А это означают, что почтовый сектор в России имеет все шансы на успешное существование. Ведь «стратегия – вовсе не сказка о том, как построить хрустальный мост через реку. Это сильная бизнес- концепция плюс набор конкретных действий, приводящих эту бизнес-концепцию к созданию реальных конкурентных преимуществ, которые позволят компании не просто держать на плаву и динамично развиваться на рынке». [21]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по улучшению  работы почты России.

Одна из основных целей преобразований – сократить сроки доставки почтовых отправлений. Для этого сенаторы даже предложили штрафовать компанию за превышение контрольных сроков.

Улучшить качество доставки призвана другая рекомендация: по замыслу сенаторов, почтальоны должны лично доставлять и передавать в руки клиентам ценные посылки и бандероли. Кроме того, должно упроститься отслеживание отправлений – для этого предложено создать специальный клиентский сервис. "Почте России" рекомендовано внедрить систему телефонных и SMS-оповещений клиентов.

В этом компания частично сработала на опережение. Под занавес прошлого года почтовый оператор запустил пилотный проект, в ходе которого в Москве клиенты получают SMS-уведомления о судьбе зарубежных регистрируемых почтовых отправлений. Для внутренних отправлений такая услуга запущена во всех регионах России с октября 2012 г.

Еще одна рекомендация - автоматизация оформления документации и заполнения бланков. Если новация будет воплощена в жизнь, в России создадут автоматические отделения связи, которые не требуют присутствия персонала.

Разработка стратегии развития "Почты России" активно обсуждалась на разных уровнях еще в прошлом году. В ноябре документ представляли и премьер-министру, который не преминул попенять почтовому оператору на недостатки в его работе: "Деятельность почты подвергается колоссальной критике. Очень много нареканий и жалоб. Люди ждут свои посылки, письма, отправления различные в течение нескольких месяцев, а иногда вообще все это выглядит совершенно ужасно - просто все это на свалку выбрасывается и не доходит до получателя".

Предполагалось, что трансформация "Почты России", которая будет сопутствовать акционированию ФГУП, потребует около 145 млрд рублей до 2018 г. Средства предполагалось использовать на улучшение логистики, модернизацию отделений и другие преобразования. Изыскать деньги планировалось за счет привлечения банковского финансирования и продажи непрофилей.

Я постоянно осуществляю различные заказы в Интернет-магазинах и очень часто сталкиваюсь с такой проблемой, как продление срока хранения посылок, бандеролей и писем, приходящих на мой домашний почтовый адрес, на своей почте. Все посылки и бандероли хранятся в соответствии с Почтовыми Правилами 30 дней на почте, а затем их необходимо продлевать срок их хранения на почте по личному письменному заявлению со стороны самого адресата-заявителя. Для этого приходится снова специально идти на почту. Я думаю, что данная проблема знакома многим клиентам Почты России и очень многие клиенты Интернет-магазинов, в первую очередь, с нею сталкивались не один, не два и не три раза (ведь основная масса всех почтовых отправлений, пересылаемых Почтой России, это заказы от различных частных лиц и от организаций). Было бы просто замечательно и прекрасно, если бы срок хранения всех посылок и бандеролей на почтовых отделениях изначально составлял не 30 дней (в соответствии с действующими Почтовыми правилами), а, скажем, 60 дней. Тогда бы данной проблемы не возникало. А также возможно было бы продлить данный срок хранения почтовых отправлений на самом сайте Почты России (по его номеру почтового идентификатора) и, в случае необходимости, осуществить возврат того или иного почтового отправления (также по номеру почтового идентификатора или по почтовому адресу адресата или отправителя) на самом сайте. А также было бы просто прекрасно и блестяще, ели бы на самом сайте рядом с самим номером почтового идентификатора можно было бы увидеть всю информацию о почтовом адресе самого отправителя (его полный почтовый адрес и ФИО). Согласитесь, что все эти пусть небольшие, но нужные и интересные замечания и предложения весьма и весьма ценны и были бы очень полезны всем пользователям и клиентам Почты России!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, при рассмотрении теоретической основы данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

1. Стратегическое планирование  – это разработка долгосрочных направлений и целей развития организации, ее ключевых ценностей, стратегических альтернатив и выбор стратегии на основе синтеза анализа внешней и внутренней среды фирмы, определения потребностей в ресурсах и их распределения, обоснования необходимости, возможности и эффективности реализации выбранной стратегии, разработки систем управления и контроля ее внедрения.

2. Основными конечными результатами  стратегического планирования являются: стратегические сценарии, стратегические  планы, целевые программы, проекты, бюджеты и бизнес – планы.

3. Анализ литературы по стратегическому  планированию показывает, что мнения  авторов к процессу разработки  и реализации стратегии являются  неоднозначными. Разные авторы предлагают  различные подходы. В данном случае  мы рассматриваем стратегическое планирование как процесс, состоящий из следующих этапов: оценка внешней и внутренней среды организации, установление миссии и цели организации, выбор и разработка стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль стратегии.

4. Внешняя среда организации – совокупность действующих за пределами организации сил и лиц, с которыми она сталкивается в своей повседневной деятельности и которые влияют на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с клиентами. К методам оценки внешней среды организации относят ПЭСТ-анализ, который предполагает оценку и определение степени влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на организацию. Также при анализе внешней среды необходимо учитывать факторы ближнего окружения: конкуренты, поставщики, клиенты, региональные факторы и местные власти.

5. Внутренняя среда организации  – это та часть общей среды, которая находится в пределах  организации. Она оказывает постоянное  и непосредственное влияние на  функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности фирмы: кадровый, производственный, маркетинговый и финансовый.

6. К методам диагностики внутреннего  состояния компании относятся и цепочка ценностей и концепцию 7S. Цепочка ценностей предполагает в свою очередь выявление тех видов деятельности или звеньев отдельных процессов, где создается стоимость для потребителя, т. е. те потребительские качества товара, за которые потребитель будет платить. Концепция 7S описывает фирму с помощью наиболее важных элементов управления: стратегии, системы, квалификации, ценностей, персонала, стиля управления, структуры.