Стратегия НИОКР

- специалистов в соответствующей  научной области;

- специалистов в других  научно-технических областях;

- пользователей результатами  проектов;

- людей, обладающих навыками  менеджмента и знающих экономику;

- специалистов, прежде участвовавших  в проведении оценок;

- людей, обладающих опытом  в области формирования научно-технической  политики.

Такие процедуры, как оценка проектов, являются частью операционных взаимодействий в рамках структуры  фирмы. Однако такие процедуры требуют  и хороших межличностных и  межгрупповых отношений. Процедура  оценки, там, где она осуществляется эффективно, может стать важным элементом  инновационного процесса, позволяя учесть мнения руководителей других подразделений  фирмы (кроме НИОКР) на ранних стадиях  НИОКР. Это ведет к усилению их ответственности и облегчает  переход проекта от стадии НИОКР  к производству и маркетингу.

Простейшим методом оценки является составление перечня всех критериев. Это перечень критериев  фильтрации идей. Поскольку оценка проектов является, по существу, непрерывным  процессом, то по мере выполнения эти  критерии детализируются и уточняются. В качестве рабочего перечня критериев  такой оценки в предлагается следующий:

А. Критерии связанные с целями корпорации, ее стратегиями, политиками и ценностями: совместимость проекта с текущей стратегией компании и ее долгосрочными планами; допустимость изменений в стратегии фирмы с учетом потенциала проекта; согласованность проекта с представлениями о компании; соответствие проекта отношению корпорации к риску; соответствие проекта отношению корпорации к нововведениям; соответствие временного аспекта проекта требованиям корпорации.

Б. Рыночные критерии: соответствие проекта четко определенным потребностям рынка; общая емкость рынка; доля рынка, которую сможет контролировать корпорация; жизненный цикл продукта в виде товара; вероятность коммерческого успеха; вероятный объем продаж; временной аспект рыночного плана; воздействие на существующие продукты; ценообразование и восприятие продукта потребителями; позиция в конкуренции; соответствие продукта существующим каналам распределения; оценка стартовых затрат.

В. Научно-технические критерии: соответствие проекта стратегии НИОКР; допустимость изменений в стратегии НИОКР с учетом потенциала проекта; вероятность технического успеха проекта; стоимость и время разработки проекта; патентная чистота проекта; наличие научно технических ресурсов для выполнения проекта; возможность выполнения будущих НИОКР на базе данного проекта и новой технологии; воздействие на другие проекты.

Г. Финансовые критерии: стоимость НИОКР; вложения в производство; вложения в маркетинг; наличие финансов в нужные моменты времени; влияние на другие проекты, требующие финансовых средств; время достижения точки безубыточности и максимальное отрицательное значение расходов; потенциальный годовой размер прибыли; ожидаемая норма прибыли; соответствие проекта критериям эффективности инвестиций, принятым в компании.

Д. Производственные критерии: новые технологические процессы; достаточная численность и квалификация производственного персонала; соответствие проекта имеющимся производственным мощностям; цена и наличие материалов; производственные издержки; потребности в дополнительных мощностях.

Е. Внешние и экономические критерии: возможные вредные воздействия продуктов и технологии; влияние общественного мнения; текущее и перспективное законодательство; воздействие на уровень занятости.

Использование любого формализованного метода оценки не является математическим расчетом потенциальной или ожидаемой  эффективности проекта, а имеет  лишь цель определить его выбор. Каждая компания сама выбирает форму и критерии оценки. Рейтинговые оценки имеют  ряд преимуществ:

- легкость проведения  оценок проекта по разнородным  критериям;

- возможность свертывания  в единую оценку субъективных  оценок и объективных данных;

- возможность при выборе  критериев оценок учета специфики  фирмы.

Кроме оценок по частным  критериям необходимо установить рейтинговые  веса групп факторов и отдельных  факторов, а далее осуществить  свертывание всех оценок в одну по выбранной методике (например, аддитивным или мультипликативным образом). Более подробно получение интегральной технической оценки и интегральной экономической оценки технических  систем будет рассмотрено ниже.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает  ситуация "двух бизнесов": получение  и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.

Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).

Рассмотрен широкий спектр факторов, влияющих на успех инноваций. Многие из них количественно трудно определимы и выдвигают на первый план "портфельный" подход к рассмотрению НИОКР, производства, маркетинга и финансовых вопросов.

Четко определена необходимость  комплексной оценки в течение  всей работы над проектом с участием служб всех сфер деятельности фирмы.

Анализ должен исходить из того, что:

- каждый фактор, имеющий  влияние на экономические параметры  проекта, должен быть тщательно  оценен;

- отвергаются проекты,  не удовлетворяющие хотя бы  одному существенному критерию;

- обнаруживается и оценивается  необходимость в дополнительной  информации;

- существует база для  сопоставления проектов;

- существует процедура  согласования действий руководителей  фирмы, НИОКР и других служб;

- разработана процедура  обобщающей оценки (методы свертывания  многокритериальных оценок);

- последнее решение по  проекту зависит от проницательности, конструктивной позиции, интуиции  руководителя корпорации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Гольдштейн Г.Я. Инновационный  менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008. 132с.

2. МЕНЕДЖМЕНТ"/Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В.  Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.

3. Стратегический инновационный  менеджмент: Учебное пособие./ Гольдштейн  Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

4. Фатхутдинов Р.А. Инновационный  менеджмент: Учебник для вузов. 6-е  изд. СПб: Питер2007 год, 448 с.

5. И. В. Афонин Инновационный  менеджмент. Учебное пособие Издательство: Гардарики c. 224, 2005 г.

6. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Под ред.Л.  Н. Оголевой Издательство: Инфра  - М c. 238, 2007 г.