Стратегия принятия управленческих решений

2.1. Стратегическое и тактическое планирование

 

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

стратегического плана;

управления маркетингом;

реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;

выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

- маркетинговые исследования;

- продуктовая политика;

- ценовая политика;

- политика товарораспределения;

- коммуникационная политика.

Чётких границ различающих тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать - стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика - «как это сделать?» (например, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи).

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.8

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.

Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые - конкретизируют цели но отдельным рынкам и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта продукции и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы.9

2.2. Организационные проблемы  и распределение ресурсов

 

Технология принятия управленческого решения  командой менеджеров Управление предприятием представляет собой постоянный циклический процесс принятия  управленческих решений . Ни одно решение не может приниматься автономно от других. Наличие команды менеджеров позволяет значительно повысить эффективность и экономичность этого процесса. Все этапы выработки и принятия решения выполняются командой коллегиально, однако целесообразно закрепить за отдельными специалистами ответственность за инициирование и оформление каждого отдельного этапа. Как показывает опыт, коллегиальной может быть только безответственность, ответственность должна быть персональной.

Экономическая, организационная и социально-политическая составляющие компетентности команды менеджеров определяются их совокупным информационным потенциалом, то есть способностью воспринимать и адекватно реагировать на информационные продукты, вырабатываемые внешними управляющими системами. Формирование необходимого информационного потенциала должно быть основано на целенаправленном системном вузовском и послевузовском образовании. Самообучение в реальных условиях деятельности предприятия в конкурентной, быстро изменяющейся среде не оставляет ему шансов на выживание.

Базой принятия управленческих решений является эффективное привлечение и распределение ограниченных ресурсов, факторов и усилий РПК между наращиванием потенциала и его использованием, между воспроизводством комплекса и его звеньями в производстве промежуточных и конечного продуктов. Это, при динамичной и трудно прогнозируемой внешней среде, создает условия стратегического риска и неопределенности, требуя приоритетного применения ресурсно-факторного подхода к разработке методов анализа и развития стратегического потенциала с учетом специфики каждого РЭК или РПК. 10

 

2.3. Стратегическая сегментация  внешнего окружения

 

Первый шаг в разработке стратегических  альтернатив  и  их  анализе  – стратегическая сегментация.

СЗХ (strategic  business  unit  -  SBU)  -  группировка  зон  бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих  для всех  зон.  Такие  элементы  могут   включать   частично   совпадающий   ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели,  возможность  единого стратегического    планирования,    общие    ключевые    факторы     успеха, технологические возможности.  Пионером  применения  понятий  СЗХ  в  бизнесе является  фирма  "Дженерал  электрик",  которая   сгруппировала   свои   190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

  Управленческое значение  концепции  СЗХ  состоит  в  том,  что  она  дает возможность  диверсифицированным  компаниям  рационализировать   организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность  подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности  фирмы  в  различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент  рыночного  окружения,  на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их  исследовании вне связи с существующими  структурой  и  набором  продукции.  Такой  анализ позволяет оценить перспективы, которые  открываются  в  данной  зоне  любому конкуренту  с  точки  зрения  развития,  нормы   прибыли,   стабильности   и технологии,   а   это   позволяет   решить,   как   организация   собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ  организация должна  разработать  соответствующую  номенклатуру  продукции,   с   которой собирается выйти на  рынок  в  данной  области. 

Сегментация  внешнего  окружения  организации  при  определении   СЗХ представляет собой сложную  задачу.  Многим  руководителям  и  специалистами приходится изменить свои взгляды на перспективы  развития  организации,  так как они привыкли рассматривать внешнее  окружение  с  позиций  традиционного набора продукции, выпускаемой в течение  многих  лет.  Рынок  же  заставляет рассматривать внешнюю среду  как  сферу  рождения  новых  потребностей,  как сферу жёсткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации  заключается в том, что  СЗХ  описывается  множеством  переменных,  в  том  числе  такими параметрами, как: перспективы  роста  и  рентабельности,  ожидаемый  уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все  они  трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по  выбору  СЗХ  и распределению ресурсов между ними,  руководители  должны  перебрать  большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.11

Анализ самих параметров тоже представляет собой сложную  задачу.  Так, например перспективы  роста  должны  оцениваться  не  только  темпами  роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если  исследование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы  выявит,  что  она  находится  на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то  руководство  организации должно думать о разработке новой  продукции,  модернизации  выпускаемой  или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать  такой  отметки,  при которой перспективы могут  измениться.  Так,  экономическая  нестабильность, высокие темпы инфляции  и  неблагоприятная  система  налогообложения  делают туманными и неопределёнными перспективы капитальных вложений в  промышленное производство.

Первоначально  формируется  набор  СЗХ,  затем  осуществляется  отбор достаточно узкого круга  СЗХ,  иначе  решения  по  ним  потеряют  полноту  и осуществимость. Помимо отмеченных выше параметров в  основе  методов  отбора СЗХ лежат критерии объёма капитальных вложений,  которые  организация  может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.

Стратегическая  сегментация  внешнего  окружения  не   ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка.  В  последние  20  лет  в мире обострилась борьба за источники ресурсов, в первую  очередь,  сырьевых.

Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия  рынков сбыта,  но и  от  способности  обеспечить  себя  необходимыми  ресурсами  в достаточном  количестве  и  надлежащего  качества.   В   целях   обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе  организация должна  избегать  зависимости  от   какого-либо   единственного   поставщика ресурсов.  Она  должна  заботиться  о  наличии   альтернативных   источников снабжения  стратегическими  ресурсами:   топливом,   энергией,   дефицитными материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому  руководители  организации, разрабатывая стратегию  выживания,  вынуждены  уделять  должное  внимание  и зонам стратегических ресурсов, в  которых  сталкиваются  интересы  различных фирм.

Ещё одним  элементом  стратегической  сегментации  внешнего  окружения организаций  является  выделение   групп   стратегического   влияния.   Сюда относятся  различные   государственные   институты,   общества,   профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. Сюда же можно отнести владельцев крупных  пакетов акций, бывших директоров компании. Группы стратегического влияния  оказывают сильное воздействие на  принятие  управленческих  решений,  причём  характер этого воздействия относительно  стабилен  и не  может  не  учитываться  при выборе целей и стратегии развития организации.12

 

 

2.4. Внутренняя координация действий

 

Стратегическое планирование обычно включает четыре области управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение таких обычно ограниченных организационных ресурсов, как фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие оптимальные варианты действий и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, прежде всего посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с органами власти, создания благоприятного имиджа и т.д.