Стратегия стимулирование персонала

Из таблицы 2.3. видим значительное увеличение всех показателей. Выручка от продажи товаров, работ, услуг увеличилась на 604741 тыс. руб. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 436534 тыс. руб. Валовая прибыль увеличилась на 168207 тыс. руб. Сумма чистой прибыли в 2007г. увеличилась по сравнению с 2006г. на 31041 тыс. руб.

В целом, финансовые показатели деятельности ОАО «ЭЛСИБ» высоки, что свидетельствует о хорошей работе предприятия[7].

2.3. Стратегия стимулирования персонала в ОАО «ЭЛСИБ»

Всего на предприятии работает 1700 человек.

      Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

-         проведение активной кадровой политики,

-         обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

-         разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

-         тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих[7].

Стратегия стимулирования персонала на предприятии включает материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководите­лей, специалистов и служащих ОАО «ЭЛСИБ» разрабатывает самостоя­тельно положение о премировании, ко­торое прилагается к кол­лективному договору и является его неотъемлемой частью.

На предприятии встречается различ­ное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специ­фику работы, цели и принципы орга­низации и стимулировать повышение эффективности, качества или произво­дительности труда. Премирование всех или большинства работников находится в прямой зависимости от конечных результатов деятельности ор­ганизации и в одинаковом размере. Руководящее лицо ОАО «ЭЛСИБ» имеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии (за так называемый Коэффициент трудового участия (КТУ)) за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

Эффектив­ность премирования работников в ОАО «ЭЛСИБ» в оп­ределяющей степени зависит от пра­вильного, объективного определения и утверждения показателей и условий пре­мирования. Личная заинтересованность работника в достижении положитель­ных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение за­трат, может быть реализована только через выполнение показателей, обус­ловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями ра­ботника. Это ключевой момент стимулирования.

Для учёта индивидуальных особенностей работников и придания определённой гибкости и управляемости компенсационной системе используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу. Базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчёта и начисления переменной части денежного вознаграждения.

Компенсационная система в ОАО «ЭЛСИБ» помимо основной заработной платы включает в свою структуру и дополнительное вознаграждение. Это понятие подразумевает разный набор выплат, льгот, мотивационных программ, программ нематериального вознаграждения и др.

Для эффективного стимулирования персонала в ОАО «ЭЛСИБ» разработаны следующие программы:

1.      Обеспечение жильем, помощь в улучшении жилищных условий. В рамках данной программы предприятие помогает в улучшении жилищных условий своих сотрудников, а иногородним работникам предоставляются места в общежитиях.                На               предприятии рассматривается возможность улучшения жилищных условий работников за счет предоставления им ряда финансовых льгот и оказания поддержки при получении работниками ипотечного кредита.

2.      Охрана и укрепление здоровья работников. В рамках программы охраны здоровья работников на предприятии проводятся следующие мероприятия:

      периодические медицинские осмотры работников, по результатам которых разрабатываются долгосрочные и ежегодные программы, направленные на поддержание и укрепление потенциала здоровья работников предприятия, включая профилактическую вакцинацию, витаминотерапию, санаторно-курортные лечения;

      проводится физкультурно-оздоровительная работа, организуются спортивные мероприятия.

      реализуется получение медицинской помощи через системы обязательного и добровольного медицинского страхования.

      организована работа здравпункта, куда сотрудники могут обратиться за первичной медицинской помощью.

3.      Поддержка молодых семей. Программа направлена на поддержку молодых семей работников предприятия, в которых один из супругов не достиг возраста 30 лет. 

              В рамках данной программы предприятие:

      выплачивает ежемесячные компенсационные выплаты работникам, находящимся в оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком при рождении двух и более детей;

      оказывает содействие в размещении детей в дошкольных образовательных учреждениях города;

      рассматривается возможность содействия в улучшении жилищных условий молодой семьи, через предоставление финансовых льгот и поддержку при получении ипотечного кредита. 

4.      Материальная помощь сотрудникам. Данная программа направлена на материальную поддержку работников предприятия в любой жизненной ситуации[7].

Нематериальное стимулирование

С целью создания стратегической системы управления персоналом компания уделяет большое внимание нематериального стимулирования работников. Именно они способствуют удержанию квалифицированных кадров, позволяют как работодателю, так и работнику планировать карьеру последнего, повышают приверженность работника компании.

К нематериальным стимулам, влияющим на работу персонала, относятся:

Льготы и привилегии персоналу;

      Предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

      предоставление отгулов, увеличение  продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

      поздравления трудящихся в связи с юбилейными датами;

      поздравления женщин в честь Международ­ного женского дня 8 Марта; поздравления в связи с профессиональными праздниками.

К выплатам социального характера относят­ся выплаты, которые государство в соответствии с законом и предприятие за счет собственных средств выплачивают с целью оказания мате­риальной помощи (социальной защиты) трудя­щимся.

Особое значение на предприятии имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ В ОБЛАСТИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЭЛСИБ»)

Основной  акцент  в  системе  стимулирования  персонала в ОАО «ЭЛСИБ»    сделан   на материальные методы  стимулирования. 

В ОАО «ЭЛСИБ» встречается различ­ное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специ­фику работы, цели и принципы орга­низации и стимулировать повышение эффективности, качества или произво­дительности труда. Однако не все реше­ния бывают удачны. Иногда встречает­ся премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности ор­ганизации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заин­тересованность в достижении положи­тельных результатов собственного тру­да и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Необходимо помнить, что эффектив­ность премирования работников в оп­ределяющей степени зависит от пра­вильного, объективного определения и утверждения показателей и условий пре­мирования. Личная заинтересованность работника в достижении положитель­ных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение за­трат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями ра­ботника.

Система показателей и условий пре­мирования должна быть гибкой, вос­приимчивой к возникающим пробле­мам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем пока­затели должны действовать по возмож­ности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увя­заны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими сис­темными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Условия премирования должны ох­ватывать производственную и тру­довую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру произ­водства и выполнение различных ме­роприятий.

Коэффициент трудового участия (КТУ), применяемый в ОАО «ЭЛСИБ»  как оценка деятельности каждо­го работника в рамках определенного коллектива, цеха, группы обладает оп­ределенными преимуществами и опре­деленными недостатками.

К преимуществам можно отнести повышение личной заинтересованнос­ти в результатах своего труда и спра­ведливое вознаграждение всех работ­ников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организации может достигнуть личных целей, таких как:

- оценка его заслуг;

- признание его лучшим в данном коллективе;

- получение большего, чем у дру­гих в коллективе, вознаграждения.

С помощью КТУ в работе коллекти­ва может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых ра­ботников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоедине­ния к большинству), что может привес­ти к увеличению эффективности рабо­ты всего подразделения.

Недостатки:

1.      КТУ может применяться только к небольшому количеству работ и не мо­жет иметь место при оценке творче­ской работы, сложной и специализи­рованной работы, управленческой деятельности и т.д.

2.      при оценке деятельности с помо­щью КТУ меньше всех по­лучают заработную плату молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что не­оправданно с позиции долгосрочных целей организации. Молодые сотруд­ники являются перспективой для ком­пании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают мо­лодым. Массовое увольнение работни­ков с большим стажем может привес­ти к снижению эффективности работы, исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работ­ников, которые будут искать работу с лучшими перспективами.

Учитывая преимущества и недо­статки применения КТУ при оценке ин­дивидуального вклада работников, на практике оптимальным является его временное применение в ОАО «ЭЛСИБ» для поднятия эффективности работы до определен­ного уровня с постоянным регулирова­нием возможных вышеперечисленных проблем.

В ОАО «ЭЛСИБ» резко усили­вается зависимость оплаты инди­видуального труда от показателей работы предприятия, в связи с чем тариф (в отличие от премий, до­плат и надбавок), непосредственно не связанный с результатами труда  работника  во многом теряет свое значение.

Большинство работников предприятия одной из основных про­блем называют неудовлетвори­тельные критерии оценки труда (как правило, они субъективны, на­пример, в отношении практики оп­латы труда в зависимости от продолжительности работы в органи­зации).

Было бы целесообразно разра­ботать и принять государственный стандарт, касающийся оплаты тру­да в частном секторе, который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкую свободу выбора систем оценки и оплаты труда персонала, с другой - обеспе­чил охрану трудовых прав работа­ющих.

Для обеспечения интересов и работника, и руководителей ОАО «ЭЛСИБ» необходимо обеспечить рост оплаты при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантировать повышение оплаты каждому работнику с ростом эффективности деятельности предприятия. В этом и состоит принцип стимулирования работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности производства и, наоборот, увеличение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. Таким образом, руководители ОАО «ЭЛСИБ» увеличивают свою прибыль, а работник увеличивает свое материальное положение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Путь к эффективному  управлению персоналом лежит через понимание его  мотивации.  Только  зная,  что  движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат  в  основе  его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм  и  методов управления человеком.   Основным   слагаемым   эффективного стимулирования  труда  является  стимулирование  трудящегося  человека. В организациях,  где  люди  тесно   взаимодействуют   друг   с   другом,   при использовании стимулов должны учитываться потребности и  их  удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ  жизни.  Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.