Стратегия управления предприятием в условиях изменяющейся внешней среды

Политическая компонента ориентирована на всю политическую жизнь страны. Она рассматривает программы партийных структур, отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, изменения в законодательстве и правовом регулировании в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, а также политическую идеологию, определяющую политику правительства, стабильность правительства, степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Социальная компонента наиболее значима, т.к. она влияет на другие компоненты макроокружения, и на внутреннюю среду организации, хотя и относительно медленно. В нее входят следующие социальные явления и процессы: отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Благодаря анализу технологической компоненты можно своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Опоздав с модернизацией, организация теряет свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для нее.

Для детального изучения всех перечисленных компонент  макроокружения создается специальная  система отслеживания внешней среды, в задачи которой входит анализ событий  вне организации в прошлом, настоящем  и будущем.

Проводя изучение компонент макроокружения, необходимо:

1. системно изучать и анализировать все компоненты макроокружения, т.к. изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах;
2. учитывать, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна; возникает необходимость в списке, где представлены группы внешних факторов наиболее значимые для определенного предприятия.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Важно, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, поэтому она активно участвует в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.⁴

Как и  в первом случае, выделяют отдельные  компоненты подсистемы внешние среды, их четыре.

Анализ покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.⁵

Изучение конкурентов занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении, т.к. происходит борьба за ресурсы из внешней среды. Много сил тратится именно на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на выявление его потенциальных возможностей в обеспечении организации необходимыми кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы с двух позиций. Первое, наличие в нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п.; второе, с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Таким образом, анализ внешней среды считается исходным процессом стратегического управления. Он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей, выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

 

 

3. SWOT-АНАЛИЗ

Важной особенностью внешней среды  является то, что в ней постоянно  протекают динамичные процессы изменений. Одни открывают новые возможности для организации, создают для нее благоприятные условия. Другие, наоборот, создают дополнительные трудности и ограничения. Для выживания в постоянной меняющейся внешней среде организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

В данном случае применяется для анализа  среды метод SWOT – сильные стороны (strength), слабые стороны (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats). Он является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Данная методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим  более подробно, как проводится SWOT-анализ.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых сторон, сильных сторон, угроз и возможностей. После того как выделены основные элементы организации, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет вид:

 

 

 

 

	Возможности (В)	Опасности (О)
Сильные стороны (С)	СВ	СО
Слабые стороны (Сл)	СлВ	СлО

 

Рисунок 1 – Матрица SWOT

 

На пересечение  разделов образуются 4 поля для дальнейшего  исследования:

• «СВ» позволяет использовать сильные стороны организации для получения отдачи от появившихся возможностей;
• «СлВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости;
• «СО» предполагает наличие возможностей использования сильных сторон организации для устранения опасностей;
• «СлО» характеризует слабые стороны предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

Для более  детального рассмотрения возможностей и угроз строятся соответствующие  матрицы.

Получатся, что SWOT-анализ ориентирован как на макроокружение, так и на непосредственное окружение. Благодаря данному методу можно подобрать тот вид стратегии, который будет подходить под новые условия внешней среды, задевая при этом и внутреннюю среду.

 

 

 

 

 

4. PEST-АНАЛИЗ

PEST – это аббревиатура четырех английских слов Р – Political-legal – политико-правовые, Е – Economic – экономические, S – Sociocultural – социокультурные, Т – Technological forces – технологические факторы.

Цель PEST-анализа – отслеживание изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.⁶

Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие  этапы проведения внешнего анализа:

1. разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия;
2. оценивается вероятность осуществления каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы до нуля (сумма весов должна быть равна единице);
3. дается оценка степени влияния каждого фактора-события стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы;
4. определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие  и прогнозируемые факторы внешней  среды.

В итоге получаем, что PEST-анализ представляет собой анализ внешних факторов, которые оказывают воздействие на предприятие, формирую общие условия его деятельности, т.е. он всецело ориентирован на макроокружение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Благодаря рассмотрению темы «Стратегия управления предприятием в условиях» можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия – это определенная программа действий, разработанная руководством для успешного функционирования организации.
2. Предприятия не обязаны все время следовать только одной ранее выбранной стратегии. Она может претерпевать изменения под влиянием внешней среды. Безусловно, переход с одной стратегии на другую должен быть обоснован и подкреплен ресурсами.
1. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.
2. Внешняя среда в стратегическом управлении делится на две относительно самостоятельные подсистемы: макроокружение и непосредственное окружение, каждая из которых тоже состоит из своих элементов.
3. Для характеристики состояния предприятия используется SWOT-анализ и PEST-анализ.
4. SWOT-анализ основан на проведении сканирования внутренней и внешней среды компании для выявления се внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз.
5. PEST-анализ ориентирован на анализ макроокружения.

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М. М. Максимцова, проф. М. А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. – 359 с.
2. Менеджмент: учебник / Под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. – 4-е изд., перераб. и доп. –  М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
3. Менеджмент: учебник  / Под ред. В. Р. Веснина – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
4. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.
5. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
6. Стратегический менеджмент: курс лекций / к.э.н., доцент  О.А.Полушкин – Москва 2007.
7. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб. пособие. / Под ред. С. Л. Вигман – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 296 с.

¹ Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М. М. Максимцова, проф. М. А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. – 353 c.

² Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб. пособие. / Под ред. С. Л. Вигман – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 12-13 с.

³ Менеджмент: учебник / Под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 213-214 с.

⁴ Менеджмент: учебник / Под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 216 с.

⁵ Менеджмент: учебник / Под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 216 с.

⁶ Стратегический менеджмент: курс лекций / к.э.н., доцент  О.А.Полушкин – Москва 2007.