Стратегічне планування піприємства, його структура. GAP-аналіз

    Стратегічне  планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

    Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування  забезпечує основу для управління членами організації.

    Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

    Стратегічне  планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

    Тому стратегічне  планування має такі характерні  ознаки: По-перше, на відміну від  довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

    СЗГ - це  окремі сегменти зовнішнього  середовища або ринково-продуктові  сегменти, на які фірма має  чи хоче отримати вихід. У  відповідності з СЗГ в середині  фірми віділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву ‘’стратегічні поля бізнесу’’. Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному звязку з ринком збуту.

    По-друге, важливою  ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

    По-третє, методика  стратегічного планування предбачає  розробку багатоваріантної стратегії.  Кожен варіант орієнтований на  розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернaтив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому

    За своїм  змістом стратегія являється  специфічним довгостроковим плановим  документом, результатом стратегічного  планування.

      Стратегії  мають ряд особливостей:

1. процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху.
2. сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.
3. під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому.Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією.
4. поява більш точної інфрмації спроможна піддати сумнівну обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного звязку.

    Однією з  умов формулювання фірмою своєї  стратегії являється виникнення  раптових змін в навколишньому  середовищі. Їх причиною може  бути насичення ринку, технологічні  зрушення, непередбачений успіх  нового товару, поява числених нових конкурентів і т.д.

    Основні етапи  формального стратегічного планування  можна подати у вигляді схеми:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розробляючи систему  стратегічного планування, кожне  підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства.

Стратегічний план має  бути:

1. інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;
2. визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;
3. визначеним за витратами;
4. гнучким, що реагує на зміни в середовищі;
5. чітким, ясним, легким для сприймання;
6. легким для пояснення та можливим для виконання.

 Стратегічний план  не має бути:

1. п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);
2. жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);
3. трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

 Якщо стратегічний  план не відбиває зовнішніх  і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового  періоду, не містить конкретних  заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак — дезорієнтує.

 Стратегічний план  має кілька «зрізів» (рис. 1):

 «часовий» — передбачає  існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо та короткострокові плани та бюджети.

 «функціональний»  — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

 «ресурсний» —  визначає потреби та можливості  забезпечення окремими видами  ресурсів певних виконавців для  реалізації стратегічних дій;

 «виконавчий» —  вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

 

Рис.1 Загальна структура  стратегічного плану підприємства 

 

  Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об’єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Стратегічні плани, проекти  та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов — на продовження його «життєвого циклу». Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв’язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.

Основою будьякого стратегічного  плану є продуктовотоварні стратегії, тому можна виокремити план залучення  нових споживачів (СЗГ) і підтримання  контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.

  Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається «в розрізі» окремих видів продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного зв’язку з планами маркетингу, виробництва, НДПКР тощо.

Згідно з концепцією «стратегічного набору», досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови  існування забезпечуючих стратегій. Як зазначалося, забезпечуючі стратегії (ресурсного та функціонального типу) існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та управління різними напрямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоплюють маркетинг, НДПКР, фінанси, персонал тощо. Їхня роль — у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку (скорочення) того чи іншого напрямку діяльності (бізнесу), наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через забезпечуючі плани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому «стратегічному набору», досягаються синергійні характеристики системи.

Стратегічна програма —  це координуючий документ, який є економічно та науково обгрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на реалізацію конкретної комплексної мети соціальноекономічних, науковотехнічних та організаційногосподарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями (співвиконавцями) та забезпечених необхідними ресурсами.

 Програма складається  з певних програмних заходів.

 Програмний захід  — це наповнена конкретним  змістом певна дія, спрямована  на досягнення якоїнебудь поточної  мети (пов’язаної з досягненням  стратегічних цілей через «дерево  цілей»), для виконання якої обгрунтовано та встановлено виконавців (співвиконавців), терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

 Проект — одноразова  сукупність цілей, стратегій,  задач та дій, що має системні  характеристики відносно взаємозв’язку  ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.

 Стратегічна програма (проект) матиме найвищий результат,  якщо програмні заходи, передбачені  для виконання програми, будуть  являти собою системну цілісність, тобто матимуть обгрунтовані  зв’язки, порядок здійснення та взаємопідсилення.

 Характеристики стратегічної  програми — це набір визначальних  для певної програми кількісних  та якісних ознак, особливостей, властивостей, що пов’язані з  процесом досягнення цілей програми  та оцінкою результатів її  виконання.

 Щоб кількісно та  якісно виразити характеристики  програми, які фіксують стан об’єкта  управління в процесі реалізації  програми, використовують різноманітні  кількісні та якісні показники,  що конкретизують прогнозні оцінки  розвитку об’єкта, для якого розробляється програма.

Доцільно виокремлювати  такі програми дій:

1) спрямовані на контрольовані  внутрішні фактори:

• програма автоматизації праці;
• програма зниження витрат;
• програма раціоналізації структури виробничих і допоміжних процесів;
• програма введення днів «ефективності» для залучення робітників до процесу вдосконалення виробництва тощо;

2) спрямовані на зовнішнє  середовище:

• програма створення страхових запасів із використанням іноземних джерел ресурсів;
• програма нагромадження банків стратегічної інформації;
• програма рекламної компанії для виведення на ринок нової продукції;
• організація СГЦ і підписання договору з великими оптовими базами в одній із країн СНГ.

 Стратегічні програми  будьякого змісту реалізуються  через систему стратегічних, поточних  та оперативних планів (рис.2).

Рис.2. Принципова схема взаємозв’язку цілей розвитку та системи планів

Аналогічно можна розглядати перелік проектів:

1) спрямовані на внутрішнє  середовище: проект створення нового  виду продукції;

• проект освоєння процесу складання дизельних моторів з імпортних комплектуючих з поступовим перенесенням виробництва деяких з них на власні виробничі потужності;
• проект розробки нової технологічної лінії тощо;