Структура и применение матрицы

Краткие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.

1. Победитель № 1 (высокая  привлекательность рынка и высокая  сила бизнеса). По данному бизнесу  организация, скорее всего, является  лидером. Поэтому суть стратегии  такого бизнеса - сохранение и  усиление позиции, в том числе  за счет приоритетного инвестирования.

2. Победитель № 2 (высокая  привлекательность рынка и средняя  сила бизнеса). Бизнес в данной  позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно,  стратегическая задача по такому  бизнесу должна заключаться в  том, чтобы, во-первых, четко выявить  его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

3. Победитель № 3 (средняя  привлекательность рынка и высокая  сила бизнеса). Поэтому соответствующая  бизнес-стратегия должна предусматривать:  четкое определение наиболее  перспективных конкретных сегментов  рынка и целевое инвестирование  развития бизнеса именно в  таких сегментах; а также конкретные  мероприятия по сохранению и  дальнейшему усилению конкурентного  статуса.

4. Проигравший № 1 (средняя привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.

5. Проигравший № 2 (низкая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6. Проигравший № 3 (низкая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.

7. Промежуточный № 1 (высокая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия —-падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

8. Промежуточный № 2 (средняя привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

9. Промежуточный № 3 (низкая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.

1.3. Достоинства и недостатки матрицы GE/McKinsey

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды  перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается  существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.

Сегодня существуют разнообразные  вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить  число и разнообразие учитываемых  в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений  для той или иной позиции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Стратегический анализ рынка сотовых телефонов 

1.1 Краткая характеристика  компании

Компания была основана в  1997 году. С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи мобильными телефонами и аксессуарами к ним с каждым годом расширяя ассортимент товара.

Бурный рост сети салонов  связи «Евросеть» начался после  смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов  связи, в 2003 году - к этому числу  добавилось еще 117 салонов, а в 2004-м  – более 800 новых салонов связи  «Евросеть».

С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает  договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

2003 год ознаменовался  началом активного регионального  развития. Экономические показатели  Компании в регионах показали  максимальную эффективность этого  бизнеса в городах России. Приход  национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест.

С третьего квартала 2004г. –  формирование холдинговой компании в рамках юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» путем приобретения доли уставного капитала  аффилированных юридических лиц группы.

Результатом проведенной  юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» с формированием  непосредственно холдинговой компании является организация вертикально  интегрированной холдинговой структуры. При этом появилась возможность  ясно продемонстрировать потенциальным  инвесторам полный набор юридических и управленческих прав на аффилированные юридические лица и их активы.

В мае 2004 года – компания «Евросеть» переходит на новый виток  деятельности, запуская в продажу  цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

Группа компаний «Евросеть» насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального  развития, как группа компаний «Евросеть».

Открыты зарубежные филиалы - на Украине, в Казахстане, Киргизии, Белоруссии и Литве.

По итогам года 2006 г. «Евросеть» насчитывала свыше 5 тыс. салонов  связи в более чем 1200 городах  России, СНГ и странах Балтии, из них 3670 на территории России.

В настоящее время компания представлена более 4900 магазинами, расположенными в России, Украине, Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Армении. Количество посетителей салонов «Евросеть» в 2006 году превысило 700 млн человек. В 1-м полугодии 2007 г оборот компании "Евросеть" составил 2,6 млрд долл.

Собственниками компании на март 2011 года являлись компания ANN Александра Мамута (50,1 %) и «Вымпелком» (49,9 %)

1.2 Описание видов  деятельности компании «Евросеть»

Основными направлениями  деятельности компании «Евросеть» является продажа мобильных телефонов  и продажа контрактов сотовых  операторов.

Розничный бизнес «Евросети» охватывает следующие основные сектора:

Техника для связи –  мобильные телефоны, смартфоны, коммуникаторы, Dect-телефоны, радиостанции

Компьютерная техника  – ноутбуки, нетбуки, Web-камеры, клавиатуры, мыши, моноблоки, планшетные ПК, неттопы, электронные книги (ридеры)

Видеотехника и оптика – фотокамеры, видеокамеры

Техника для дома – цифровые фоторамки, телевизоры

Медиатехника - медиаплееры, диктофоны, MP3-плееры, iPod

Техника для офиса –  фотопринтеры

Диски – музыка, видео, софт, игры

Аксессуары и сопутствующие  товары – чехлы, сумки, диски, кассеты, объективы, штативы, наушники, зарядные устройства, адаптеры, кабели, усилители, антенны, стилусы, защитные пленки, аксессуары для фотокамер, аксессуары для ноутбуков  и т.д.Кроме этого, «Евросеть" также продает карты для оплаты телефона, Интернета и контента (специальные карты для покупки онлайнового цифрового контента), оказывает услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий.

Рисунок 1- Структура  выручки

Розничная продажа сотовых  телефонов, договоров на подключение  сотовых телефонов, аксессуаров  и карт оплаты представляет собой  основное направление коммерческой деятельности «Евросети». Доля этого  сектора деятельности составляет более 93% общего объема коммерческой деятельности "Евросети". По расчетам компании, объем продаж «Евросети» составляет 1,8% объема мировых продаж сотовых  телефонов за 2006 год.

1.3 Текущая оценка  видов деятельности предприятия

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы.

Исходные данные:

Вид деятельности	Объем работ «Евросеть», в млн. ед.		Объем работ ведущего конкурента, в тыс. ед.
	Базовые период	Текущий период	Базовые период	Текущий период
Продажа сотовых телефонов  и т.д.	9,11	12,117	3,415	4,12
Услуги мобильного контента и т.д.	0,75	0,93	0,3	0,35

Расчет показателей:

Таблица 2.

Вид деятельности	Показатели
	Темп роста	Доля рынка
Продажа сотовых телефонов  и т.д.	1,33	2,94
Услуги мобильного контента и т.д.	1,24	2,66

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продажа сотовых телефонов
Улуги мобильного контента

 

Прирост в отрасли

 

Относительная доля рынка

Рисунок 3 - Матрица БКГ

 

Матрица БКГ позволяет  провести предварительный анализ видов  деятельности предприятия и определить возможные стратегии их развития. В результате построения матрицы  БКГ на основе стратегических данных и расчетных показателей, получены следующие результаты, позволяющие  дать количественную и качественную оценку для выработки стратегии  относительно перспективности тех  или иных видов деятельности и  их сложности в стратегическом плане  развития компании «Евросеть».