Структура и применение матрицы

«Дойная корова» 

Вид деятельности Услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов  и печати фотографий и т.д. попадает в область «дойная корова», что  означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,66) относительную  долю рынка при сравнительно среднем  темпе роста продаж услуг (1,24). Ведущие  конкуренты занимают (компания «Связной») в данном виде деятельности невысокое положение, а «Евросеть» - лидирующее.

Таким образом, данная предпринимательская  единица характеризуется сильной  конкурентной позицией, что свидетельствует  о перспективности и инвестиционной привлекательности в будущем, с  позиции разработки новых стратегических направлений и совершенствования  услуг на базе существующих в данный момент.

Для такого вида деятельности наиболее целесообразна стратегия  «укрепления» и «защиты». Необходимо по возможности снизить риск потери клиентов, а именно, сохранить и  развить  существующие конкурентные преимущества предоставляемых услуг, что может быть осуществлено за счет расширения сектора услуг. Наиболее оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление его  стратегических позиций.  

Возможными развитием  дальнейших стратегических событий  может стать разработка принципиально  новых видов услуг на основе существующих. Поэтому следует рассмотреть  возможность развития данного вида деятельности.

 

«Звезда»

Вид деятельности Продажа  сотовых телефонов, договоров на подключение, аксессуаров и карт оплаты и др. находится в области  «звезда», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,94) относительную долю рынка при  высоком темпе роста (1,33). В данном виде деятельности «Евросеть» занимает лидирующее положение в отрасли.

Таким образом, данная предпринимательская  единица характеризуется сильной  конкурентной позицией, что свидетельствует  о ее перспективности и инвестиционной привлекательности, с позиции активного  вложения ресурсов. Оптимальным видом  стратегии может быть стратегия  «наступления», которая предполагает жесткую борьбу за долю рынка, усиление стратегических позиций на рынке, борьба с уже существующими или потенциальными конкурентами.

Возможными развитием  дальнейших стратегических событий  может стать постепенный переход  данного вида деятельности в «дойные  коровы».

Таким образом, в рамках текущего анализа существующих предпринимательских  единиц на основе Бостонской матрицы  можно сделать выводы о том, что  предпринимательские единицы занимают сильные позиции на рынке и  активно приносят прибыль.

1.4 Прогноз развития  и оценка перспективности видов  деятельности предприятия.

 

Экспертные оценки привлекательности  рынков.

Таблица 3.

Характеристики привлекательности	Вес	Продажа сотовых телефонов  и т.д.	Услуги мобильного контента и т.д.
Емкость рынка	0,2	5	5
Интенсивность конкуренции	0,2	5	4
Качество рынка	0,2	4	5
Прибыльность рынка	0,2	4	5
Стабильность рынка	0,1	4	4
Перспективность	0,1	4	5

 

 

Экспертные оценки конкурентных позиций предпринимательских единиц.

Таблица 4.

Характеристики конкурентной позиции	Вес	Продажа сотовых телефонов  и т.д.	Услуги мобильного контента и т.д.
Доля рынка	0,3	4	5
Рост доли рынка	0,1	5	5
Качество продукта (услуги)	0,2	5	5
Имидж. Бренд	0,2	5	5
Инфраструктура	0,1	4	4
Сертификация	0,1	4	5

 

Расчет показателей  для построения матрицы МакКинзи

 

Оценка привлекательности  рынка

Таблица 5.

Продажа сотовых телефонов  и т.д.	Услуги мобильного контента и т.д.
4,4	4,7

 

Оценка конкурентной позиции  предпринимательской единицы

Таблица 6.

Продажа сотовых телефонов  и т.д.				Услуги мобильного контента и т.д.
4,5				4,9
Конкурентная позиция	Высокая
	Средняя
	Низкая				проигравшие
		Высокая	Средняя		Низкая
		Привлекательность рынка

 

Рис. 4 Матрица МакКинзи

На завершающем этапе  портфельного анализа построения многофакторной матрицы МакКинзи с использованием экспертных оценок позволяет осуществить стратегический вывод деятельности путем определения наиболее перспективных видов деятельности компании на основе заданных характеристик.

При этом необходимо провести параллельное сравнение позиций  предпринимательских единиц по матрице  БКГ (то есть, текущая характеристика бизнеса), что позволит выработать оптимальную  стратегию на будущее для каждой единицы и сделать выводы об их приоритетности для предприятия.

Таким образом,

1. Продажа сотовых телефонов и т.д .– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (средняя конкурентная позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ отнесена к «звездам».

Следовательно, позиции как  «звезда», так и победителей должны укрепляться финансовыми инвестициями. Оптимальной стратегией является –  значительные ассигнования в рост. Данная предпринимательская единица  наиболее приоритетна с точки  зрения вложений, так как имеет  самые обнадеживающие позиции.

Отсюда можно заключить, что данный вид бизнеса весьма привлекателен для инвесторов ввиду  особой перспективности. При высоких  темпах роста он имеет достаточно прочные позиции, а, следовательно, при соответствующей финансовой поддержке, будет активно развиваться. Таким образом, для данной предпринимательской  единицы необходима разработка стратегии  наступления и завоевания рынка.

 

2 Услуги мобильного контента и т.д .– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (высокая конкуренция позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ относится к «дойным коровам».

Следовательно, данная предпринимательская  единица должна укрепляться селективными финансовыми вложениями, так как  для данного вида бизнеса, несомненно, важным является укрепление позиций  на рынке.

В сочетании с показателями матрицы БКГ это предполагает сохранение и развитие существующих конкурентных преимуществ предлагаемых услуг.

Наиболее оптимальной  стратегией для компании «Евросеть» является укрепление конкурентных позиций  данной единицы. В целом данный вид  бизнеса является выгодным для дальнейшего  вложения денежных средств, разработки принципиально новых направлений  на основе существующих.

Таким образом, с точки  зрения инвестиционной привлекательности  приоритетный порядок таков:

1. Продажа сотовых телефонов  и т.д.

2. Услуги мобильного контента и т.д.

 

1.5 Выводы по оценке  внутренней среды предприятия

 

Таким образом, на основе сформированного  состава видов деятельности, построение и анализа портфельных матриц можно сделать следующие выводы относительно направлений деятельности предприятия.

Портфель предприятия  можно назвать в целом стабильным. И эта стабильность, прежде всего обусловлена существованием «дойной коровы», которая способна предоставить необходимые ресурсы для развития других перспективных направлений.

В целом сочетание позиций  видов бизнеса оптимально, так  как представляет обнадеживающее соотношение  успешных в настоящем и перспективных  в будущем видов деятельности.

Что касается возможных тенденций  развития различных бизнес единиц и  изменения их позиций портфельных матрицах, то предлагается, перевод звезды/победителя в дойную корову, разработка стратегии укрепления дойной коровы/победителя и ее совершенствование с целью обеспечения готовности перехода обратно в звезду (главное избежать движения по направлению к собаке).

Дальнейший конкурентный анализ будет производиться только для одного вида деятельности –  продажа сотовых телефонов и  аксессуаров к ним, не смотря на то, что этот вид деятельности находится  в «звездах» он является перспективным, занимает большую часть в портфеле и требует дальнейшей разработки отдельной деловой стратегии.

Уникальность данного  вида деятельности и отсутствие серьезных  конкурентов дает возможность развивать  и усовершенствовать его.

Таким образом, все необходимые  инструменты для конкурентной оценки будут применены к продаже  сотовых телефонов и аксессуаров  к ним.