Сучасні технології управління персоналом в закладах готельно-ресторанного господарства

Принципиальная особенность данных методов — субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.

Эти методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены нл формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия.

Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

 

1.3 Стратегическое управление  персоналом организации.

 

Возникновение стратегии управления персоналом. В 70-х годах в теории управления организациями происходргг изменение общей парадигмы управления. На смену теории, рассматривающей затраты на персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Стратегия динамичного роста предполагает изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех.

Стратегия прибыли применяется предприятиями, находящимися на стадии зрелости и рассчитывающими получать прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал организации крайне негативно относится к идее внедрения такой стратегии из-за предстоящих сокращений.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Это означает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрз-дника в поиске новых решений становится важным.

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.

4. Кадровая политика.

Понятие «политика организации» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действую люди, входящие в эту систему. На Западе крупные частные компании и организации системы государственной службы последовательно реализуют принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.

Управление персоналом - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является кадровая политика. Кадровая политика - это система целей, принципов и вытекающих из них форм. методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Основу кадровой политики составляет организационная стратегия управления человеческими ресурсами.

Элементы кадровой политики: количественное и качественное гшанирование человеческих ресурсов; стимулирование персонала;

обучение персонала; занятость персонала; высвобождение персонала;

социальная политика; информационно-коммуникационная политика;

содействие в экономической и общественной деятельности.

Этапы построения кадровой политики: (1) формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации; (2) построение системы процедур и мероприятий - кадровых технологий; (3) мониторинг персонала:

контроль и оценка эффективности проводимых мероприятий.

Кадровая политика, ориентированная на будущее, в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий.

В области планирования персонала: (1) количественное и качественное планирование персонала; (2) структурирование и планирование расходов на персонал.

В области внутренней и внешней занятости: (1) непрерывное последовательное планирование; (2) сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу; (3) кадровый мониторинг в учебных заведениях; (4) введение в специальность; (4) регулярное представление информации о стратегии и деятельности организации; (5) повышение квалификации.

В области вознаграждений: (1) гибкие структуры окладов; (2) гибкая система начисления надбавок.

Затраты на персонал.

Неотъемлемой задачей кадровой политики является определение расходов на рабочую силу. Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней);

по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате дополнительных расходов в воде премий к отпуску, 13-й зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате подоходного и других налогов, по возмещению расходов на жилье работников.

Для принятия решений по управлению персоналом важно знать различие в характере издержек, включаемых и не включаемых в заработную плату. С этой целью издержки на персонал можно разбить на следующие группы:

1. Издержки на оплату труда:

Платежи - основная заработная плата, премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных работ, выплаты за заслуги, другие дополнительные выплаты.

Прямые дополнительные льготы - пенсии, страхование жизни, отпуска, автомобиль, участие в собственности, помощь в жилищном строительстве, помощь в обучении.

Издержки, установленные законом, - сборы в страховые и пенсионные фонды, страхование ответственности работодателя.

2. Издержки по набору персонала: подготовка спецификаций и объявлений, затраты на рекламу, интервью и переписка с кандидатами, отборочные тесты, медицинские проверки, официальное назначение на должность.

3. Издержки на обучение: заработная  плата наставников, подготовка и  поддержание программ обучения; учебные материалы, оборудование и помещения, низкая производительность труда учеников до окончания обучения.

4. Издержки на перемет' места  жительства: переезд, размещение и  довольствие на время перерыва  в работе, помощь в жилищном  строительстве, оплата общежития.

5. Издержки при увольнениях: установленные  государством выплаты за сокращение  штатов, другие выплаты.

6. Издержки на административное  руководство: издержки на службу  управления персоналом, за исключением  указанных в других группах.

Каким образом можно измерить затраты на персонал?

В настоящее время существует два основных подхода к учету7 затрат на персонал. Первый предлагает ведение учета затрат на человеческий капитал по аналогии с основным капиталом. В основу метода, предложенного исследователями из Мичиганского университета, взята обычная схема бух1'алтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям человеческого капитала. На специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на человеческие ресурсы, которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего человеческого капитала, либо списываются как потери. Важнейшими статьями затрат являются: отбор персонала, ввод в должность, обучение в период работы на фирме, выплаты за счет внутрифирменного социального страхования и др. вложения в персонал, учитываемые в хронологическом порядке. Поэтому данная методика получила название "хронологической модели затрат".

Учет человеческого капитала происходит примерно так же как учет физического (основного) капитала. Затраты на обучение рассматриваются как восстановление первоначальной стоимости капитала  (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) либо как добавление стоимости человеческого капитала (по аналогии с затратами на модернизацию оборудования). Устанавливается "нормативный срок амортизации". Уход ценного работника из фирмы до истечения срока амортизации затраченных на него средств приравнивается к потере капитала.

Другой подход основан на учете затрат на замещение работника. В этом случае определяется, какие потери понесет фирма в случае ухода работника. В отличие от хронологической модели дополнительно учитываются потери от снижения объема производства в результате образования вакантной должности, потери в производительности труда самого работника и его коллег в результате снижения трудовой морали в период перед увольнением и низкая производительность труда нового работника в период адаптации на производстве. Обследования, проведенные в компаниях показали, что затраты, сопровождающие высокую текучесть кадров, составляют: на замен}' рабочих - 7-20°'о, специалистов - 18-30%, управляющих - свыше 20%, в отдельных случаях до 100% годового оклада.

3. Организация управления  персоналом.

Понятие и виды персонала.

Персонал, кадры - штатный состав работников предприятия, организации, учреждения.

На промышленных предприятиях персонал в настоящее время распределяется на две группы:

- промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности);

- персонал непромышленных организаций, состоящих на балансе промышленного  предприятия (персонал неосновной  деятельности).

К промышленно-производственному персоналу относятся работники основных и вспомогательных цехов, занятые на капитальном и текущем ремонте оборудования, работники подсобных производств, работники транспортных цехов, работники научно-исследовательских, конструкторских и технических организаций. находящихся на балансе предприятия и др.

К персоналу, занятому неосновной деятельностью относятся работники, занятые на капитальном ремонте зданий и сооружений, занятые в торговле и общепите, медперсонал, работники детских и оз-доровлтельно-спортивных учреждений.

Кроме этого персонал основной деятельности распределяется в зависимости от выполняемых функций на ряд групп:

- рабочие;

- административно-управленческий  персонал, в том числе:

- руководители,

- специалисты,

- технические исполнители.

Рабочие осуществляют функции преимущественно физического труда и воздействуют с помощью орудий труда на предмет труда, создавая продукцию. Рабочие делятся на основных и вспомогательных.

К основным относятся рабочие, занятые непосредственно в технологическом процессе по изготовлению основной продукции предприятия.

К вспомогательным относятся рабочие, занятые всеми видами обслуживания рабочих мест, то есть:

- занятые перемещением, транспортировкой  и хранением продуктов труда;

- занятые техническим контролем  продукции:

- занятые ремонтом оборудования.

Руководители формируют цели управления, планируют работы, принимают решения, подбирают и расставляют кадры, координируют деятельность подразделений и отдельных работников, организуют контроль за ходом производственного процесса.

По месту в системе управления предприятием выделяют руководителей трех уровней:

- низового,

- среднего,

- высшего звеньев.

Руководители низового звена составляют наиболее многочисленную группу руководителей на предприятии. От отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование соответствующих выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, начальники смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Работа их связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с рядовыми работниками.