Сущность и смысл контроля, как предупреждения возможных конфликтных ситуаций

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения (Р. Марк, Р. Спайдер). Ершов А.А. дополняет: распространение конфликта на все взаимоотношения конфликтующих сторон и возникновение склонности к категоричному восприятию оппонента. Это наиболее часто возникающий в организациях и рассматриваемый в литературе тип конфликта. Его проявлениями являются: борьба за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения, инвестиции между подразделениями; борьба за одну должность. Другой формой межличностного конфликта являются столкновения личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом. Возникновение определяется: личностным своеобразием членов коллектива, отношением личности к ситуации, психологическими особенностями членов коллектива, трудовым процессом и производственной ситуацией.

Внутригрупповой конфликт является не просто суммой межличностных конфликтов, а столкновением между частями или всеми членами группы, влияющим на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально - производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутри организационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт возникает в связи с противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений руководством и специалистами. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Предупреждение конфликтов - это создание объективных условий и субъективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами.

 

 

4. Алгоритм способов  профилактики и устранения конфликтных  ситуаций

 

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание  «оптимального» уровня интенсивного  конфликта.

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация  вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

6. Детализация  конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация.

 

 

Заключение

 

Совершенствование системы внутреннего контроля - это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление конфликтных ситуаций на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организаций.

Потенциальные причины конфликтных ситуаций - совместно используемые ресурсы, взаимосвязанность заданий, различия в целях, восприятиях и ценностях, менталитете, а также плохая коммуникация. Также люди часто не реагируют на потенциально конфликтные ситуации, если они не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Бесконфликтное управление возможно, если оно основано на целенаправленном сотрудничестве всех сторон.

Разрешение конфликта возможно пятью способами:

1. Уклонение - уход от конфликта.

2. Сглаживание - поведение, направленное  на снижение значимости конфликта.

3. Принуждение - применение  законной власти или давление  с целью навязать свою точку  зрения.

4. Компромисс - частичное  удовлетворение требований обеих  сторон, является эффективной мерой, но не всегда приводит к  оптимальному решению.

5. Решение причин конфликта - стиль, предпочтительный в ситуациях, которые требуют разнообразие  мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах для того, чтобы найти приемлемое для обеих сторон решение.

6. Предупреждение конфликта возможно, если человек меняет свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействует на оппонента.

7. Определение процедур  достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам.

Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта.

Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль.

Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.

Для предотвращения межличностных конфликтных ситуаций необходимо оценивать, в первую очередь, то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось. При этом оценивающий должен знать сферу деятельности, в которой возник конфликт, отвечать за объективность собственной оценки, выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины возникновения проблемы и предупреждать о возможных последствиях, четко формулировать новые цели и задачи и вырабатывать эффективные меры мотивации.

Цель курсовой работы заключалась в анализе контроля предотвращения и устранения конфликтных ситуаций в управлении. В ходе проделанной работы было выявлено, что сущность и смысл контроля в предотвращении возникающих конфликтных ситуациях заключается в соблюдении правил предотвращения конфликтных ситуаций, умении воздействовать на психику и поведение подчиненных, а при возникновении конфликтных ситуаций - в их конструктивном разрешении. При этом оптимальным является контроль, предусматривающий, в первую очередь, предотвращение конфликтных ситуаций, не допуская их развитие.

 

 

Список литературы

 

1. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов. -3-е изд. - М.: Гардарики, 2002

2. Гришина Н.В. Психология  межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. - СП б: изд-во  СПбГУ, 1995

3. Данькова Т.М. Некоторые  аспекты производственных конфликтов  на промышленных предприятиях/Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. Тбилиси, 21-24 июня 1971. - Тбилиси: Мецниереба, 1971

4. Ершов А.А., Личность  и коллектив. - Л.: Знание, 1976

5. Мескон М., Основы менджмента: пер. с англ./М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; общ. ред. и вступ. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1996

6. Петровская Л.А. О понятийной  схеме социально-психологического  анализа конфликта/ТВ сб. Психология  конфликта (хрестоматия), (сост. Гришина  Н.В.). - СП б: Питер, 2001

7. Райзберг Б.А. Управление  экономикой. Учебник/Б.А. Райзберг, Р.А. Фархутдинов. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2002

8. Теория управления: учебник/под  ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы  и статистика, 2007