Сущность стратегического управления

Оглавление

Введение…………………………………………………………………3

1. Стратегическое управление…………………………………………4
2. Особенности стратегического управления………………………...5
3. Анализ среды………………………………………………………...7
4. Определение миссии и целей…………………………………….....9
5. Выбор стратегии……………………………………………………10
6. Виды конкурентных преимуществ……………………………..…13
7. Стратегии создания конкурентных преимуществ…………….….14

Заключение…………………………………………………………….16

Список литературы……………………………………………….……18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Значение стратегического  управления, позволяющего компаниям  выживать в конкурентной борьбе в  долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все  компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного  выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  организации к быстро меняющейся окружающей среде.

Ускорение изменений в  окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления  бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение  и получение информации, широкая  доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

 

 

 

 

1.  Стратегическое управление

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для  того, чтобы обозначить разницу между  текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в условиях ведения  бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нем изменения.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и  термин «стратегический менеджмент»  часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной  основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество  определений понятия «управление». В общем виде, управление — это  деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется  в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в  технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее  универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела.

 

 

2.  Особенности стратегического  управления

Возможности стратегического  управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых  ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего  состояния и положения во внешней  среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии  должна находиться организация в  будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную  культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все  это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация  в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У  него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении  определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия  или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно  понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это: симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм  и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а  также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление  стратегического планирования, которое  в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к  исполнению в любых условиях.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения. В условиях, когда в  сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности  для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много  лет, цена расплаты за неверное предвидение  и соответственно за ошибки стратегического  выбора становится зачастую роковой  для организации.

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного  успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического  управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

3.  Анализ среды

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и  для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить  свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей  любого управления является поддержание  баланса во взаимодействии организации  со средой. Каждая организация вовлечена  в три процесса:

получение ресурсов из внешней  среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю  среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный  рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение  в том, что в структуре стратегического  управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды  направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут  ее ждать, если она не сумеет вовремя  отвратить негативные выпады, которые  может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового  регулирования и управления, политических процессов, природной среды и  ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше  уяснить цели организации, более  верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно  всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, давая  им работу, предоставляя возможность  участия в прибылях, обеспечивая  их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические  характеристики и научные исследования и разработки;

финансы организации;

маркетинг;

организационная культура.

 

 

 

4.  Определение миссии  и целей

Ранее было сказано, что одной  из ключевых задач управлёния является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов  различных социальных институтов и  групп людей, заинтересованных в  функционировании организации и  оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей  организации, рассматриваемое как  один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой  и исключительно ответственной  работы. Первый подпроцесс состоит  в формировании миссии организации, которая в концентрированной  форме выражает смысл ее существования  и предназначения. Миссия придает  организации оригинальность, наполняет  работу людей особым смыслом. Далее  идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть  стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к  тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

 

 

 

 

 

5.  Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. Определение  стратегии для организации принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. В частности, это касается того, как руководство  организации воспринимает различные  рыночные возможности, какие сильные  стороны своего потенциала организация  намеревается задействовать, какие  традиции в области стратегических решений в ней существуют, и  т.д. Фактически можно сказать, что  сколько существует организаций, столько  же существует конкретных стратегий. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы  к формулированию стратегии и  общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление  действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое  понимание стратегии справедливо  только при рассмотрении ее на верхнем  уровне управления организацией. Для  уровня, находящегося ниже в организационной  иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более  высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения  на рынке, разработанные для организации  в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых  установок. При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации  на рынке: