Сущность стратегического управления

какой бизнес прекратить; .

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется  на том, что организация делает и  чего не делает и что более важно  в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые  специалисты в области стратегического  управления, существует три основных подхода к выработке стратегии  поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с  лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий  связан с тем, что организация  добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В  результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную  продукцию добиться завоевания большей  доли рынка. Организации, реализующие  такой тип стратегии, должны иметь  хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения  продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что  связано с себестоимостью продукции, с ее снижением.

Второй подход связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг  для того, чтобы становиться лидером  в своей области. Покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена достаточно высокая. Организации  должны иметь высокий потенциал  для проведения научных разработок, отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится  к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации  на выбранном рыночном сегменте. В  этом случае организация досконально  выясняет потребности определенного  сегмента рынка в определенного типа продукции. Организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

 Рассмотрим некоторые  наиболее распространенные, выверенные  практикой и широко освещенные  в литературе стратегии развития  бизнеса. Обычно эти стратегии  называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных  подхода к росту фирмы и  связаны с изменением состояния  одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение  фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов  может находиться в одном из  двух состояний: существующее  состояние или же новое. 

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции  на рынке, при которой организация  делает все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует  для реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны попытки осуществления  горизонтальной интеграции, при которой  фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста  за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на уже освоенном организацией рынке.

6.  Виды конкурентных  преимуществ

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для  этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь  сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его  ценовая характеристика. Очень часто  покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской  полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным  для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может  достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения  к его потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что  фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении  на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части  рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так  как в ней покупатель лишен  возможности выбора. Однако в реальной практике многим организациям удается  не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

 

 

7.  Стратегии создания  конкурентных преимуществ

Существует три стратегии  создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство  в цене. При данной стратегии центром  внимания фирмы при разработке и  производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

рациональное ведение  дел на основе накопленного опыта;

экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу  продукции при росте объема производства;

экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта  при  производстве различных продуктов;

оптимизация внутрифирменных  связей, способствующая снижению общефирменных  затрат;

интеграция распределительных  сетей и систем поставки;

оптимизация деятельности фирмы  во времени;

географическое размещение деятельности фирмы.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии  фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что  может нравиться покупателю и  за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта. Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов  либо же за счет стабилизации потребления.

В случае реализации стратегии  создания конкурентных преимуществ  посредством дифференциации очень  важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и  интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления  конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его  новизна или уникальность имели  ценность для покупателя. Поэтому  стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого  необходимо:

достаточно четко представить  не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение  по вопросам покупки;

изучить потребительские  критерии, по которым делается выбор  при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки);

определить факторы, формирующие  представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах  продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей  степени дифференциации и соответствующей  цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма  создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное  создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей, либо же создается специфическая  система доступа к продукту.

Как видно, все три стратегии  создания конкурентных преимуществ  имеют существенные отличительные  особенности, позволяющие сделать  вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии.

Заключение

За время, прошедшее с  момента появления термина «стратегическое  управление», применительно к организации, разработаны многочисленные методы решения стратегических проблем, написано множество книг и статей, проводятся различные семинары, обсуждения и  обучение. Казалось бы, все давно  изучено, и достаточно взять с  соответствующий справочник - и вот  они формулы и рецепты для  решения любой ситуации в организации. Но такого справочника нет и, скорее всего, никогда не будет.  Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого  универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в  своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой организации уникален, так как  зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о  некоторых обобщенных принципах  выработки стратегии повеления  и осуществления стратегического  управления.

Суть стратегического  управления, как следует из рассмотренного, заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко  организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура  управления организацией адекватна  стратегическому планированию и  построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии  для достижения целей фирмы и  создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему  планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей  организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с  окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд  недостатков и ограничений на использование, которые указывают  на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего.

Во-вторых,  оно не может  быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок.

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей  составляющей стратегического управления является реализация стратегического  плана.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность и развитие организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в  том, чтобы выявить необходимость  и провести стратегические изменения  в организации; создать организационную  архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать  кадры, способные провести стратегические изменения.

 

Список литературы

1. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие для студентов  вузов, обучающихся по экономическим  и управленческим специальностям / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М,2003. - 215 с.

2. Гапоненко А. Л. Стратегическое  управление: учебник для студентов  вузов, обучающихся по специальности  «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко,  А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2004. –  465с.

3. Панов А. И.Стратегический  менеджмент: учеб. пособие для студентов  вузов, обучающихся по специальности  «Менеджмент организации»/ А. И.  Панов, И. О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ,2004. - 285 с.