Сущность, структура и виды конфликтов

Основание классификации	Виды
Сферы проявления   конфликта	Экономические    Идеологические    Социально-бытовые    Семейно-бытовые
Степень деятельности   и напряженности конфликта	Бурные быстротекущие конфликты  Острые длительные конфликты  Слабовыраженные и вялотекущие конфликты  Слабовыраженные и быстротекущие
Субъекты конфликтного взаимодействия	Внутриличностные конфликты  Межличностные конфликты  Конфликты "Личность-группа"  Межгрупповые конфликты
Социальные последствия	Конструктивные  Деструктивные
Предмет конфликта	Реалистичные (предметные)  Деструктивные

 

                                                                                                        Таблица 1  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Годин А.М. управление конфликтамии К - 2011, 276 ст

2 .Предупреждение конфликтов

Выяснение причин конфликта	Анализ конфликта
1	2
Руководителю ( менеджеру по персоналу ) необходимо -определить, какие интересы затронуты в конфликте: -установить , что является истиной причиной конфликта , а что лишь поводом для его возникновения именно сейчас : -проанализировать предшествующие отношения   участников конфликта: -выявить объективные  истинные противоречия и отделить  от них сопутствующие эмоциональные  факторы .	Руководитель ( менеджер по персоналу ) выясняет -вызван ли конфликт  практическими , действиями , связанными с работой, или направлен на разбор личных взаимоотношений: -имеет ли место перенос  деловых разногласий на сферу личных отношений (или наоборот) -какова степень объективности  возникшего конфликта : -кто является активной, а кто пассивной стороной: -каковы цели инициатора  конфликта и его участников.

 

                                                                                                        Таблица 2

 

Чтобы эффективно пользоваться этой схемой, необходимо учитывать субъективные факторы: индивидуальные особенности участников конфликта, социальный статус, вертикально-горизонтальные связи в организации и т. д.

Виталкова А.П., Миллер, Д.П. / конфлитология - М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 2012. – с.101

 

                                         3.Разрешение конфликтов

Наиболее эффективным методом разрешения конфликтов являются переговоры, которые представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности человека. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

 отсутствие значительного  различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

 соответствие стадии  развития конфликта возможностям  переговоров;

 участие в переговорах  сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов, и на каждом из них есть возможности для проведения переговоров .

Возможности переговоров в процессе развития конфликта

Этапы развития конфликта	Возможности переговоров
Напряженность , несогласие	Переговоры проводить рано , еще не все составляющие конфликта определились
Соперничество ,враждебность	Переговоры рациональны
Агрессивность	Переговоры с участием третьей стороны

 

                                                                                                           Таблица 2 Карпов А.Е.. –М.: “управление персоналом ”, 2012. – с.531.                                                     

 

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, интересы которых затрагиваются в конфликте:

первичные группы — затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

 вторичные группы —  затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени;

 третьи силы — могут  существовать и быть заинтересованны-ми в конфликте, но их действия еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

1) подготовка к началу  переговоров (до открытия переговоров);

2) предварительный отбор  позиции (первоначальные заявления 

участников об их позиции в данных переговорах);

3) поиск взаимоприемлемого  решения (психологическая борьба,

установление реальной позиции оппонентов);

4) завершение (выход из  возникшего кризиса или переговорного тупика).

                Первая стадия — подготовка к началу переговоров. На этой стадии необходимо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп будет представлять. Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

 -в чем состоит основная цель проведения переговоров (отражают ли в максимальной степени интересы);

 -какие есть в распоряжении альтернативы (реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и доступными);

 -если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон;

 -в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне.

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается на переговорах, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом? Правильно организованная подготовительная стадия определяет 50% успеха дальнейшей деятельности.

           Вторая стадия переговоров — первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя. Обычно переговоры начинаются с заявления сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции. Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать высказаться, предлагает способы принятия решений:

большинство, консенсус.

            Третья стадия переговоров — поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба. На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Цель каждого участника— добиться равновесия или небольшого доминирования. Задача посредника — увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений.

              Четвертая стадия переговоров — завершение или выход из тупика. Посредник, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть следующие:

 -признать существование конфликта, то есть признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, выявить участников;

- определить возможность переговоров;

 -согласовать процедуру переговоров;

 -выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта;

 -разработать варианты решений;

 -принять согласованное решение;

 -реализовать принятое решение на практике.

Виталкова А.П., Миллер, Д.П. /управление персоналом. - М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 2012. – с.104

Волкова О.Н.Основы управлением персоналом, 2013. – с.272.

                                       2 Анализ конфликтов в ВТБ 24

В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим примеров конфликта, действительно имевший место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

      1 .  Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ  всех случаев допущения «операционистами» ошибок.

На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

2. Введен жесткий ежедневный  контроль над всеми выполняемыми  операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.