Теоретические аспекты обучения и развития персонала организации

• метод усложнения заданий;
• смена рабочего места (ротация);
• направленное приобретение опыта;
• метод делегирования части функций и ответственности;
• подготовка в проектных группах и др.

 

      Обучение с  отрывом - в производственных помещениях компании-работодателя, в специальном центре обучения или в колледже для получения теоретических знаний; более эффективно, но затратно.  Методы обучения персонала вне рабочего места:

• чтение лекций, тренинги и проведение деловых игр;
• обмен опытом и кружки качества;
• самостоятельное обучение;
• методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей и др.

 

       Комбинированный  метод обучения предполагает формы обучения:     

 ≈ опытное или эмпирическое обучение - обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;     

 ≈ демонстрация и практика под руководством - обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, под его руководством;    

 ≈ программируемое обучение - книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;    

 ≈ обучение с помощью компьютера - собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;    

 ≈ обучение действием - обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

 

Глава 2. Обучение и развитие персонала в современных условиях

 

2.1. Проблемы обучения персонала и способы их решения

 

Ситуация повышенного спроса на высококвалифицированный персонал породила ряд проблем и трудностей, с которыми сталкиваются руководители организаций. Спрос порождает предложение. Рынок обучающих услуг мгновенно откликнулся обширным потоком предложений. В периодических изданиях, Интернете появилась разного рода информация о центрах и корпоративных школах по обучению персонала, реклама корпоративных тренингов и семинаров, как открытых, так и специальных (для отдельной организации). Предлагаются эксклюзивные методики и технологии, помощь «высококвалифицированных» консультантов и опытных тренеров.

Некоторые фирмы, столкнувшись с этой проблемой, открывают центры обучения внутри организации, где методом проб и ошибок, собственными силами пытаются создать обучающую среду. Другие организации приглашают специалистов, частных консультантов или отправляют своих сотрудников для обучения в тренинговые центры в надежде получить необходимую квалифицированную помощь. Но не всегда, судя по отзывам руководителей, имеющих такой опыт, обозначенные действия решают полностью проблемы организации. Необходимо отметить, что в настоящий момент уже есть ряд компаний, которые изыскивают возможность заказывать программы, подготовленные специально для них. В связи с этим привлекательность общих, открытых программ потускнела. Фирме уже невыгодно вкладывать деньги в такие программы, поскольку индивидуальное, специальное всегда лучше и эффективнее общих знаний. Стало невыгодно также вкладывать деньги и в развитие отдельных своих сотрудников, во-первых, потому что повышение их индивидуальной компетентности не всегда повышает компетентность организации в целом; во-вторых, повышается цена этих сотрудников на рынке, следовательно, повышается и вероятность того, что их могут переманить в другую компанию.

Анализ неудач многих фирм в организации обучения позволяет определить то общее, что их объединяет:

• отсутствие с самого начала у руководства этих фирм ясного представления о том, кого и чему необходимо обучать.

Одна из главных причин - недостаточная управленческая подготовка специалистов управления персоналом. Знаний в кадровом менеджменте здесь явно недостаточно. Специалист в области управления персоналом должен владеть знаниями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа. Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать тенденции развития предприятия и тем самым планировать изменения, которые должны произойти в персонале.

Если специалист не знаком со стратегией компании, с ее ближайшими планами, не знает рынок, где работает компания, он не способен организовать обучение, которое будет полезно компании, направлено на ее будущее. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы — посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Это говорит  о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании. 5

Также не всегда обучение было связано со стратегией компаний. Программы обучения формировались с учетом модных тем или с учетом средств, которые были заложены в бюджет служб персонала, и к концу года их непременно нужно было потратить. Зачастую это были разовые тренинги, эффект от которых можно ожидать минимальный.

Если компания не понимает этих важных моментов, то нет смысла двигаться вперед. Деньги и время будут потрачены впустую. Многие компании учат своих сотрудников только из-за того, что этого требует рынок, конкуренты обучили или обучают своих сотрудников и т.д. Но среди этих причин нет основного – связи с потребностями компании.

• невозможность чётко измерить эффективность обучения.

Компании все больше интересуются вопросами эффективности обучения, пытаясь соотнести полученный эффект и затраченные средства. Для многих из компаний невозможность четко измерить эффективность тренинга становится труднопреодолимым препятствием на пути к системному образованию персонала. Ведь каждый руководитель хочет видеть, за что он платит деньги. Обучение же – весьма затратная часть, а просчитать, когда и как окупятся инвестиции очень трудно, иногда, даже невозможно. Тем не менее, на отечественном рынке представлено немало компаний, для которых обучение и развитие персонала является синонимом увеличения прибыли.

Это осуществимо лишь при наличии нескольких обязательных условий, среди которых, прежде всего, полная прозрачность действий, происходящих в компании. Необходимо, чтобы компания придерживалась открытого стиля менеджмента: любой сотрудник должен иметь представление о стратегии, основных задачах, которые стоят как перед всей компанией, так и перед каждым отделом. Очень важна обратная связь: сотрудники вправе знать о результатах своего труда и организации в целом. Компания и весь ее менеджерский состав заинтересованы в развитии своих сотрудников и создают для этого максимум возможностей.

Не всегда обучение  дает быстрый и наглядный результат. Скажем, в отношении сейлзов успешность обучения проверить легко. Что касается других категорий сотрудников, например управленцев, в компании должна быть принята система оценки новых знаний и навыков, степени их усвоения и использования. Как обратная связь может быть использовано анкетирование. Оно покажет, стало ли, предположим, больше понимания по тому или иному вопросу, выявит, какие конкретно из приобретенных навыков человек стал применять. Последствия обучения не обязательно должны иметь количественные характеристики. Они могут выражаться и в качественных изменениях»

• низкая результативность и эффективность обучения

В практике разработки и проведения обучающих программ наиболее острая проблема – это проблема эффективности обучения. Причем она относится не столько к отдельным программам, сколько к эффективности обучения в целом: сотрудники посещают необходимый им семинар (тренинг), но результаты их работы не изменяются никак, либо изменяются так незначительно, что становится жаль денег, потраченных на их обучение. Либо в долговременной перспективе, обучение вроде бы проводится, но никто не может оценить, приносит ли оно хоть что-нибудь для компании или это просто новый вид экзотического отдыха для сотрудников.

В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала). Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Наиболее распространенными препятствиями в усвоении учебного материала и применения полученных знаний на практике являются:

• отсутствие мотивации;
• Фобии, страхи, комплексы, мешающие «раскрыться» и полноценно воспринимать учебный материал;
• Страх показаться глупым или некомпетентным в глазах коллег;
• Сочетание низкой самооценки с самоуверенностью и высокомерием;
• Подход к обучению «Мы вам заплатили – дайте!»;
• Пассивный подход к обучению;
• Крайне низкие коммуникативные навыки;
• Неспособность концептуализировать (видеть суть, основную идею технологии, методики или кейса).

Что касается мотивации, сотрудник должен видеть выгоду обучения  для себя и сам захочет научиться чему-то новому, будет чётко понимать  – зачем ему это нужно.

Низкая отдача от обучения может быть связана с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим «удовольствием», чтобы полагаться здесь на случай или везение. Эффективность обучения – это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

 

 

2.2. Современные методы обучения и развития персонала

 

МОДУЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ: данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение  необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов.

Преимуществами данного метода являются:

• гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

ДИСТАНЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ: получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии.

Преимущества дистанционного обучения:

• В учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников.
• Обучение осуществляется на рабочем месте.
• Сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей.
• Возможность выбора удобного времени для обучения.
• Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

НАСТАВНИЧЕСТВО (mentoring): в настоящее время система используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний. Данный метод существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны — развивает управленческие организационные навыки наставника.

Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных.

Для того чтобы система наставничества работала эффективно, необходимо развивать ее культуру, мотивировать и поощрять наставников различными способами.

 

Преимущества применения наставничества:

• Процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным.
• Повышается уровень мотивации опытных специалистов.
• Более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника.
• Обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

ОБУЧЕНИЕ ДЕЙСТВИЕМ (Аction learning): технология «аction learning» является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.  Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.