Теоретичні основи управління персоналом в організації малого бізнесу

РОЗДІЛ 6. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ  МАЛОГО БІЗНЕСУ

Поняття, значення та особливості управління персоналом малого підприємства.Функції управління персоналом у малій та середній організації. Управління відбором, набором, та адаптацією персоналу в малій та середній організації. Взаємовідносини керівника  малого підприємства з персоналом.

6.1. Поняття, значення  та особливості управління персоналом  малого підприємства

Успішна діяльність будь-якого  підприємства безпосередньо пов’язана  з оптимальним використанням  трудових ресурсів, тобто персоналу.

Персонал підприємства – це сукупність всіх постійних і тимчасових працівників організації незалежно від рівня їх кваліфікації.

Управління персоналом – комплексний, цілеспрямований вплив на колектив та окремих працівників щодо забезпечення оптимальних умов для творчої, ініціативної та результативної праці, спрямованої на досягнення мети підприємства.

Тривалий час управління трудовими ресурсами (персоналом) не виокремлювалося із загального управління організацією. Проте зміни, що відбувалися  у XX ст., зокрема науково-технічна революція, загострення соціальних конфліктів та розвиток профспілок, обумовили  необхідність виокремлення управління персоналом в окрему функцію. Перший відділ кадрів на підприємстві був створений в США у 1910 р. фірмою «Плімптон прес». До 60-х років було створено багато таких відділів на різних підприємствах і в різних країнах, однак вони відігравали допоміжну роль. Якісні зміни в їх діяльності розпочалися з 70-х років XX ст., коли в змісті та формах управління стали чітко виділятися такі тенденції, як: відмова від авторитарного стилю управління, поширення практики делегування повноважень підлеглим, зростання самостійності працівників у прийнятті виробничих рішень, залучення співробітників до розробки цілей, стратегій та завдань підприємства, виконання робіт міжфункціональними командами, запровадження безперервності навчання та вдосконалення менеджерів і спеціалістів, залучення до роботи позаштатних працівників, можливість оперативного спілкування із співробітниками на великих відстанях тощо.

Маючи фінансові та ресурсні обмеження малі й середні організації, як правило, не можуть мати повноцінних  відділів кадрів і здійснювати масштабну  кадрову політику. Проте якісне управління персоналом для таких організацій є не менш значимим, ніж для великих. Специфіка діяльності малих та середніх організацій потребує від керівництва високого професіоналізму в управлінні персоналом.

 Головними особливостями, що не залежать від форми власності та сфери діяльності організації, є такі:

1. комплексний характер діяльності та гнучка організація праці в малих та середніх організаціях зумовлює відсутність чіткого функціонального поділу між адміністративним та виробничим персоналом, сприяє скороченню дистанції між співробітниками, проте не знімає соціальних відмінностей (наприклад, в оплаті праці).

Працівникам малого підприємства доводиться виконувати функції не властиві їх посадам, тому в таких організаціях потрібні професіонали не вузької спеціалізації, а універсальні працівники, які здатні суміщати посади і виконувати різноманітні роботи. Одна із сильних сторін малого бізнесу – свобода у визначенні кола обов’язків і здатність до швидких змін;

2. відсутність багаторівневої організаційної структури приводить персонал до розуміння кар’єри як розширення та ускладнення функціональних обов’язків, росту професіоналізму, збільшення заробітної плати, а не підвищення посади;

 

3. відносно вища інформованість працівників зумовлює те, що керівнику підприємства складно приховати від персоналу відомості про методироботи і відносини з клієнтами та державними структурами. Ця інформованість ставить роботодавця у залежність від працівника й тим самим змушує вести пошук персоналу серед родичів, особистих знайомих чи за рекомендаціямилюдей, яким довіряє керівництво;

 

4. менший ступінь бюрократизації в роботі обумовлює те, що на малих підприємствах немає багатьох інструктивних документів щодо регламентації кадрової роботи, натомість існує система неофіційних установок. Це сприяє застосуванню індивідуального підходу до кожної ситуації та кожного працівника, проте призводить до виникнення конфліктів, прояву особистих симпатій та антипатій керівника до працівників;
5. організаційне навчання практично не проводиться. Пояснюється це такими причинами: недооцінка керівником підприємства необхідності навчання, нестача засобів, невизначеність перспектив підприємства, низька оцінка існуючих курсів навчання;

 

6. підвищені вимоги до особистих якостей працівника сприяють тому, що малий колектив швидше звільняється від працівників, чиї якості не відповідають нормам і цінностям, притаманним даному підприємству.

Принципи відбору персоналу  іноді орієнтовані на непрямі  докази професійної компетентності працівника. Значимість рекомендацій на малих ічасто на середніх підприємствах  сьогодні розглядається не тільки з  поглядупідтвердження професіоналізму  працівників, фактично вони є підтвердженням наявності у кандидата знайомих і колег, готових відповідати  своєю репутацією за дії працівників. Важливим є не тільки зміст рекомендації, а й особистість (посада) того, хто  її дає. В цьому разі принципи кадрового  відбору орієнтовані на непрямі  докази професіоналізму кандидата. Підприємство отримує працівника, який володіє специфічним капіталом  у вигляді особистих знайомств, посадових контактів і неофіційних  зв’язків, які в подальшомупринесуть  підприємству додаткові замовлення та пропозиції;

7. істотна відмінність стартових умов підприємств: в минулому більшість малих, а особливо середніх підприємств були державними, які вжемали приміщення, обладнання, систему господарських зв’язків. Це дає їм додаткові можливості розвивати та вдосконалювати соціально-побутову сферу й вкладати засоби в навчання та розвиток персоналу. Однак орієнтація на традиційну організацію праці не дає їм змоги забезпечувати достатню для функціонування у ринковому середовищі гнучкість, що й відбивається в нижчій дохідності порівняно з новоствореними підприємствами.

Поряд із загальними особливостями  управління персоналом малого та середнього підприємства існують відмінності  на підприємствах різних сфер діяльності.

У виробничих організаціях складніша структура персоналу: адміністрація, спеціалісти, виробничі  працівники. Це означає, що таким підприємствам  треба використовувати більш різноманітні методи стимулювання та винагороди за працю. Такі методи стимулювання, як кар’єрний ріст, навчання за рахунок підприємства, участь у доходах чи власності, практично відсутні у малому бізнесі. Виробничі організації частіше мають справу з робітничими спеціальностями, що спрощує методи відбору працівників та їх оцінку. У виробничих організаціях більш помітна статусна відмінність між працівниками й протиріччя інтересів. Це підвищує рівень конфліктності в організації.

Фінансова сфера характеризується закритістю: багато працівників володіють великим обсягом комерційної інформації, вихід якої за межі організації є недопустимим. У зв’язку з цим керівництво піклується про надійність персоналу, що наймається (відбір здійснюється суворо за перевіреними рекомендаціями), а також про мотивацію працівників.

Специфічна фінансова  діяльність ставить високі вимоги до кваліфікації персоналу, тому при наймі  враховуються професійні та особисті характеристики майбутніх працівників. Також здійснюються максимальні  витрати на навчання персоналу. Відносно висока дохідність фінансової сфери  дозволяє крім фонду заробітної плати  здійснювати інші соціальні виплати  та гарантії. Адміністрація й спеціалісти  таких організацій мають багато спільних соціальних характеристик: вища освіта, високий рівень інтелекту, творчий  характер праці, що скорочує дистанцію  між ними. Такі відносини знижують рівень конфліктності в колективі.

Торгові малі та середні підприємства найчастіше навчання персоналу проводять всередині підприємства й орієнтують працівників на самоосвіту та самостійне набуття досвіду роботи. При відборі персоналу керівники не завжди мають уявлення про вимоги, які висуває до працівника та чи інша спеціальність.

Крім перелічених в  діяльності середніх та особливо малих  підприємств можна виділити ряд  характеристик, що можуть бути додатковими  стимулами для залучення висококваліфікованих працівників:

o місце роботи знаходиться  недалеко від дому;

o працівникам імпонує  швидкість прийняття рішень і  комунікативних процесів;

o тісні ділові відносини  між роботодавцем і персоналом  дають змогупростіше вирішувати  проблеми;

o досягнення працівників  швидше визнаються та винагороджуються;у  персоналу підприємства більше  можливостей для кар’єрного росту;  працівники можуть брати участь  у процесі прийняття рішень;

o заробітна плата може  бути порівнянною з оплатою  праці на великих підприємствах;

o малі підприємства не  обмежені численними правилами;

o участь у доходах підприємства;

o працівники можуть стати  акціонерами чи партнерами.

Не всі з цих можливостей  доступні для кожного середнього та малого підприємства, але багато що може стати частиною плану з  управління персоналом. Комплексний  характер діяльності працівників і  підпорядкованість усіх функцій  одній особі створюють передумови для виникнення системного підходу  до управління персоналом.

6.2. Функції управління  персоналом у малій та середній  організації

На малому підприємстві, як правило, не існує спеціальних кадрових служб. Роботу з персоналом проводить або керівник організації, або співробітник, якому цю роботу доручено.

Традиційно  до функції управління персоналом відносять  такі види діяльності:

1) планування людських  ресурсів – визначення кількісної  та якісної потреби в кадрах, розробка політики управління  персоналом;

2) формування кадрового  складу – відбір, найм, введення до посади, звільнення, скорочення, переміщення працівників; розробка методів відбору і системи кваліфікаційних вимог до працівників, що приймаються на роботу;

3) організація праці –  розстановка кадрів, розподіл і перерозподіл обов’язків, встановлення режиму праці та відпочинку тощо;

4) навчання персоналу  – введення в посаду (у разі прийому на роботу), підвищення кваліфікації, перенавчання, розвиток (сприяння самоосвіті працівників);

5) оцінка діяльності (атестація)  персоналу з метою визначеннявідповідності  працівника вимогам роботи, що виконується, його завантаженість, здібності до зростання;

6) оплата та стимулювання  праці, включаючи різноманітні соціальні компенсації;

7) охорона праці та  здоров’я;

8) формування та підтримка системи комунікацій всередині організації – забезпечення інформованості персоналу, взаємодії з профспілкою, усунення конфліктів, формування соціально-психологічного клімату в колективі;

9) ведення інформаційно-аналітичної  роботи з персоналута діловодства.

Керівники малих підприємств  самі вирішують, які функції необхідні  для  успішної діяльності їх підприємств. Найчастіше першочерговими функціями є:

o формування складу персоналу  (підбір, відбір та найм персоналу, адаптація персоналу, звільнення);

o навчання та розвиток  працівників;

o оцінка результатів праці  персоналу та винагорода за  працю;

o діловодство в управлінні  персоналом.

Найкращим засобом  управління персоналом є кадрове планування, мета якого полягає в наданні необхідної кількості робочих місць у потрібний час і відповідно до здібностей та кваліфікації працівників.

Першим  етапом кадрового планування є визначення робіт, які будутьздійснюватися організацією. Для цього проводиться аналіз їх змісту,складається характеристика робіт. У подальшому цей аналіз є основою для визначення спеціальностей і посад, які будуть впроваджені на підприємстві, а також він може використовуватися у розробці програм тренінгів, критеріїв оцінки виконання робіт для визначення оплати праці.

Другий  етап кадрового планування полягає у з’ясуванні потреб у персоналі певних категорій та визначенні орієнтовної заробітної плати й пільг. Традиційно розрізняють кількісну та якісну потреби в персоналі. Під якісноюрозуміють потребу в кадрах за професіями, спеціальностями, кваліфікацією. Основою для визначення цієї потреби виступає виробничо-технологічна документація, посадові інструкції, штатний розклад організації тощо. Кількісна потреба в персоналі визначається на основі даних про тривалість трудового процесу, норми обслуговування обладнання, кількість робочих місць тощо.

Після визначення потреби  в кадрах для організації визначають витрати на персонал. На малих і середніх підприємствах вони містять ряд статей, що представлено на рис.6.1.

 

 

 

 

 

 

Наступні етапи кадрового  планування включають в себе такі послідовні заходи, як відбір, набір і розстановка працівників; їх професійна орієнтація та адаптація; переміщення кадрів, зміна посад, зростання кваліфікації, професійне навчання та перепідготовка.

Діяльність малих і  середніх організацій визначальною мірою залежить від змін ринкового  середовища, саме тому в управлінні кадрами на підприємствінеобхідно  враховувати зовнішні чинники. Слід акцентувати увагу на таких:

o зміни в демографічній  ситуації;

o загальний рівень безробіття  в країні;

o зміни в характері  та змісті праці;

o особливості мотиваційних  чинників;

o зміни та специфіка  трудового законодавства;

o кадрові стратегії конкурентів.

6.3. Управління  відбором, набором та адаптацією  персоналу в малій та середній організації