Теории лидерства и проблемы эффективного лидерства

История дала много ярких примеров влияния личности на важные события  и процессы. В некоторых случаях  можно было проследить прямые связи  между наличием у лидера определенных качеств, принимаемыми им решениями  и успехом организации.

Однако это еще не доказывает, что наличие определенных характеристик  у личности сделает ее лидером. В  конкретных ситуациях особую значимость могут иметь различные качества личности. На стиль руководства влияют и другие факторы, в частности, организационные  условия, условия постановки конкретной задачи, характеристики и состояние  внешней среды.

Поэтому развитие теории лидерства  пошло по пути расширения перечня  изучаемых факторов. Вначале это  были характеристики, не отделимые  от самой личности. Позднее стали  исследоваться качества личности лидера, которые проявляются в его  поведении, во взаимоотношениях лидера и других членов организации.

3.ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД

Центральная проблема данного подхода - анализ поведения лидера по отношению  к другим членам организации, обеспечивающего  необходимое влияние на их деятельность.

В рамках поведенческого подхода наибольшее распространение получили теории “X”  и “Y” Д. Мак-Грегора, континуума стилей К. Левина и Р. Лайкерта и управленческие решетки (университета штата Огайо  и Р. Блэйка и Д. Мутона).

  3.1.Теория Д.Мак-Грегора

В теории Д. Мак-Грегора основными факторами, влияющими на поведение лидера, являются его цели, ценности, предпочтения, а также представления лидера о членах группы. В зависимости от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает поведение автократичного (теория “X”) и демократичного (теория “Y”) лидеров. Исследователь Дуглас Мак-Грегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два предположения относительно природы человека – Теорию X и Теорию Y. Все очень просто: Теория X отображает в основном негативное представление о людях. Согласно этой посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру.

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте  и выявил, что управляющий может  контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задания;

средства, имеющиеся для выполнения задания;

коллектив (окружение), в котором  работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности  задания;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную  работу;

уровень вовлечения подчиненного в  круг проблем, связанных с работой.

Мак-Грегор считал, что положения  Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них  должна основываться управленческая практика. Основные положения Теории X и Теории Y описаны в таблице.

Положения Теории X и Теории Y                                                         Таблица 3.1.

Каким образом анализ Мак-Грегора  согласуется с теорией мотивации? Ответ на этот вопрос очень хорошо выражен в структуре, представленной А. Маслоу. Теория X предполагала, что  для человека доминируют потребности  низшего порядка, а согласно Теории Y доминируют потребности высшего порядка. Сам Мак-Грегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, выполнение ответственной и интересной работы, а также хорошие отношения в коллективе способны максимально повысить мотивацию работника к эффективному труду.

До своей кончины в 1964 т. Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить  запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную  работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие(эта теория будет изложена ниже)

3.2.Теория мотивации У.Оучи  
        Главная отличительная черта теории "Z" - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников –

с помощью соответствующей  организации и стимулирования - отношений  доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям,

удовлетворенности трудом и  пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения  работников выступает построенная  по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающие твердые  гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

Таким образом, теория "Z" уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации  первоначально американской, а затем  транснациональной корпорации "Ай-би-эм". Однако при всей близости теории "Z" принципам мотивации "Ай-би-эм" ее отличают: несравненно больший  акцент на коллективном побуждении к  труду, отказ от принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность  и оригинальность теории "Z" никак  не отрицает значимости опыта "Ай-би-эм" для теории и практики мотивации.  
       В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

        3.3.Три стиля руководства К. Левина

Характеристика стилей руководства 

Возникновение понятия “Стиль руководства” и его изучение можно  связать с именем немецкого психолога  К.Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые - сороковые годы 20 века. Постепенно сложилось так, что классическими стали считаться деление на три стиля. Наглядно-лаконичную характеристику этих трех стилей руководства в 1988 году представила Г.Андреева. Классификация по Андреевой представляет собой схему двухмерного описания каждого стиля, включая его формальную и содержательную сторону. 

 

Авторитарный (директивный) стиль.                                                          Таблица 3.2.

Формальная сторона	Содержательная  сторона
Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и придирки субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов - не система. Позиция руководителя - вне группы.	Дела в группе планируются руководителем заранее и во всем их объеме. Определяются лишь непосредственные цели, дальние цели коллективу не известны. Голос руководителя - решительный.

 

Демократический (коллегиальный) стиль.                                                Таблица 3.3.

Формальная сторона	Содержательная  сторона
Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание - с советами. Распоряжение и запреты - с дискуссиями. Позиция руководителя - внутри группы.	Мероприятия планируются в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.

 

 

 

 

Нейтральный (попустительский) стиль.                                                     Таблица 3.4.

Формальная сторона	Содержательная  сторона
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя - незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

 

 

Сравнительная таблица                                                                               Таблица 3.5.

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Нейтральный
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после  обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения  решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает  на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным  кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в “свободное плаванье”
отношение к недостаткам  собственных знаний	недостатков нет “и не может  быть по определению”	постоянно повышает свою квалификацию	нет “большого значения”
стиль общения	“держит дистанцию”	поддерживает дружеское  общение	избегает общения
характер отношений  с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми  как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная  дисциплины	сторонник дисциплины “разумной  достаточности”	формально-попустительское  отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание - основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и  наказания	безразличное