Теории мотивации

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что  пока люди не начнут считать, что они  получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность  труда. Если разница в вознаграждениях  обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое  же повышенное вознаграждение.

Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения  у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы  выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это  еще и заставляет людей подозревать  несправедливость там, где ее на самом  деле нет. Кроме того, если сохранять  размеры заработков сотрудников  втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие  роста заработной платы, связанное  с продвижением по службе.

7.Теория Лока: постановка целей

Центральным принципом целепостановочного (goal-setting) подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается. Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Лока (Locke, 1968), который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что  трудные для достижения цели чаще бывают, связаны с более хорошим  выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно то ее положение, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа «работайте как можно лучше». На основе этих исследований можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников. Здесь перечислено пять таких принципов.

1. Цель должна быть  конкретной. Исследования уже давно  подтверждают предположение о  том, что люди лучше понимают, что от них требуется, если  перед ними ставятся конкретные  задачи (например, количество телефонных  звонков, которые надо сделать  за час). При прочих равных условиях  хорошее понимание задачи способствует  повышению вероятности того, что  будет достигнут желательный уровень выполнения работы. Позднейшие исследования говорят о том, что, когда задание является новым и/или сложным, этот эффект может быть слабее, чем в случае со знакомым и/или относительно простым заданием.

2. Уровень сложности задачи  должен находиться в диапазоне  от среднего до высокого. Исследования в области постановки целей в целом подтверждают предположение о том, что при решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при «решении простых задач или задач, сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа «работайте как можно лучше». Однако при некоторых условиях из этого правила бывают исключения. Стоу и Боттгер обнаружили, что цель, сформулированная как «работать как можно лучше», может поспособствовать пересмотру задания (действиям по корректировке проблемы), в то время как более конкретные постановки задачи могут препятствовать такому пересмотру. Мауэн, Миддлмист и Лютер провели лабораторное исследование, чтобы продемонстрировать, что тип действующей системы поощрения также может оказывать влияние. Результаты участников эксперимента, которые работали в условиях сдельной системы вознаграждения (каждый дополнительный правильный ответ увеличивает оплату), соответствовали прогнозам о большей эффективности трудных целей. Однако для испытуемых, которые работали по премиальной системе (премия выдается за соответствие стандарту), результаты были прямо противоположными.

Рис. 1. Трудность цели и  выполнение задания при двух различных  системах 
стимулирования

3. Сотрудник должен принять  цель, то есть согласиться сделать  попытку достичь ее. По мнению  Лока и его коллег, принятие цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в постановку цели (целей).

Попытки предположения о  том, что цели связаны с лучшим выполнением работы только в том  случае, если они приняты сотрудниками, были не особенно успешными, но причина  этого неясна: то ли это неправильность самого предположения, то ли недостатки исследований, либо и то и другое одновременно. Некоторые индустриально-организационные  психологи считают, что для прояснения ситуации в первую очередь необходимо найти надежную меру приверженности цели, которая стала бы общепринятой. Кроме того, по-видимому, следует  проанализировать средства, с помощью  которых цели сообщаются людям, поскольку  этой переменной уделялось мало внимания в исследованиях данного направления.

4. Сотрудник должен посредством  обратной связи получать информацию  о своем продвижении к цели. Обратная связь помогает человеку  продвигаться к цели, так как  она указывает на то, что необходимо  прилагать больше усилий или  изменить стратегию, или просто  подтверждает, что человек на  правильном пути и должен продолжать  действовать так же. В контексте  трудовой деятельности существует  множество способов обеспечения  обратной связи. Ее источником  может быть собственно работа, самомониторинг сотрудника, супервизор, коллеги либо механический или электронный мониторинг выполнения работы.

При ис ...........

обобщенная модель поощрения сотрудников, которую называют традиционной системой мотивации. Эта система предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником, складывается из 2-х элементов - основного (заработная плата или оклад) и  дополнительного (льготы, премии) и  остается постоянным в течении определенного промежутка времени. Однако традиционные системы мотивации не вознаграждают сотрудников за то производственное поведение, которое могло бы сделать фирму более гибкой и конкурентноспособной. Специалисты по управлению персоналом пытаются ликвидировать это несоответствие, создав системы мотивации, отражающие постоянно изменяющиеся условия функционирования современных компаний. Эти системы, носящие условное название «нетрадиционных» методов мотивации, включают три основных категории:

- Систему переменной заработной  платы (комиссионные, фиксированная  денежная сумма за каждую проданную  единицу, индивидуальное премирование  и т.д.)

- Систему групповой заработной  платы (вознаграждение по итогам  работы фирмы в целом).

-Система платы за знания  и компетенцию определяет вознаграждение  сотрудника за должностные навыки  или знания. (В этой системе  реализуется модель, когда высокообразованные  и квалифицированные сотрудники, занимающие низшие иерархические  ступени, получают более высокую  зарплату, чем стоящие выше руководители  или главные специалисты).

При мотивации сотрудников  важным фактором являются и нематериальные формы вознаграждения. Эти форм можно  отнести к нескольким формам:

1. Первая группа определяет  возможность самореализации сотрудника, участие его в управлении делами  подразделения фирмы в целом.  В эту группу можно отнести  и реальность программы развития  сотрудника, повышение его профессионального  уровня, перспективы служебной карьеры.

2. К этой группе нематериальных  факторов мотивации относятся  формы материально-технической (социальной) поддержки (льготы при медицинском,  санитарно-курортном обслуживании, страховании жизни, занятиях спортом  и другие).

3. Группа морального поощрения  сотрудников (значки отличия,  благодарности, грамоты).

4. Условия труда (техническая  оснащенность, транспортное обеспечение,  размеры рабочего помещения и  прочее).

5. Теория приобретенных  потребностей Д. Макклеланда

В соответствии с теорией  приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

1. Потребность достижения: желание решить некие сложные  задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.

2. Потребность присоединения:  желание к налаживанию тесных  личных взаимоотношений, стремление  к недопущению конфликтов.

3. Потребность власти: желание  влиять на других людей или  контролировать их действия, нести  за них ответственность, получить  власть над людьми

Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается  потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие оттого, что имеет возможность  контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность  во власти.

Д. Макклеланд отдал изучению человеческих потребностей и их влиянию на менеджмент более 20 лет. По его мнению, люди, в которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы к принятию на себя ответственности и брать на себя довольно большой риск. С другой стороны, люди, нуждающиеся в близости, являются хорошими «интеграторами», координируя деятельность нескольких отделов или подразделений компании. К «интеграторам» относятся и менеджеры продуктов и торговых марок, которые должны обладать высокоразвитыми человеческим и навыками. Индивиды с высокой потребностью в близких связях умеют устанавливать хорошие рабочие отношения с окружающими.

Развитая потребность  во власти часто ассоциируется с  достижением высоких уровней  в организационной иерархии. Например, Д. Макклеланд (16 лет изучая поведение менеджеров компании А Т&Т) обнаружил, что те, кто обладает этой потребностью, имеют больше шансов сделать карьеру, постепенно поднимаясь вверх по должностной пирамиде. Более чем у половины менеджеров высшего звена присутствовала потребность во власти. Напротив, менеджеры с высокой потребностью в достижениях, но слабым стремлением к власти, как правило, останавливаются на относительно низких уровнях управления. Причина этого явления в том, что для обретения достижений необходимо просто решать какие-то задачи, а для обретения власти приходится снова и снова подниматься по иерархической лестнице.

Итак, теории содержания мотивации  объясняют основополагающие, базовые  нужды людей и выделяют среди  них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория СВР, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теорий менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение.

6. Теория справедливости  Адамса

Теория утверждает, что  люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек  считает, что его коллега получил  за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое  напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять  напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

Люди могут восстанавливать  чувство справедливости либо, изменив  уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого  вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают  по сравнению с другими, могут  либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда  на прежнем уровне или даже увеличивать  ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что  пока люди не начнут считать, что они  получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность  труда. Если разница в вознаграждениях  обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое  же повышенное вознаграждение.

Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения  у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы  выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это  еще и заставляет людей подозревать  несправедливость там, где ее на самом  деле нет. Кроме того, если сохранять  размеры заработков сотрудников  втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие  роста заработной платы, связанное  с продвижением по службе.

7.Теория Лока: постановка целей

Центральным принципом целепостановочного (goal-setting) подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается. Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Лока (Locke, 1968), который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.