Теории мотивации

11. Оценка системы  кадрового менеджмента ООО «Best Personal»

В настоящее время ООО  «Best Personal» находится на стадии роста. Организационная структура ООО «Best Personal» в настоящее время находится на переходной стадии. Применяется элементарная организационная структуру, но в связи с увеличением объема работ и количества сотрудников, применение данной организационной структуры в настоящий период времени не актуально.

Организация работы ООО «Best Personal» построена не совсем грамотно. Несмотря на свою высокую квалификацию, менеджеру тратит большое количество времени на механическую работу. Нет четко прописанных приоритетов при выполнении ассистентами указаний менеджеров и директора. Объем работы у ассистентов значительно превышают их человеческие возможности. Соответственно, часть довольно важной работы откладывается «на потом» и в результате вообще не делается. С другой стороны, у ассистентов нет заинтересованности выполнять свою работу максимально быстро, как того требуют обстоятельства, поскольку не зависимо от результатов их работы, они не получают премий. Весь объем работы иногда практически невозможно выполнить за рабочий день.

В данное время в ООО  «Best Personal» нет должностных инструкций и четко прописанных обязанностей каждого из сотрудников. Все занимаются всем. При этом в ошибках никто не виноват, поскольку нет конкретного ответственного за тот или иной вид работ. Нет организованной командной работы

При подборе персонала  используются как внутренние, так  и внешние источники, в зависимости  от должности. При подборе на должность  ассистента используются внешние источники. При подборе на должность менеджера  могут использоваться как внутренние, так и внешние источники.

На должность ассистента можно брать кандидата без  опыта работы в сфере рекрутинга. Основными критериями для подбора являются наличие высшего образования (возможно учащиеся), наличие навыков работы на компьютере, обучаемость, хорошая дикция, высокая работоспособность, возможность быстро наладить контакт с абсолютно незнакомым человеком. Возраст не имеет принципиального значения.

Прием на работу менеджеров из внешних источников довольно сложен. Это объясняется следующими факторами:

1. дефицит успешных менеджеров  с опытом работы в рекрутинге;

2. если менеджер работал  не в рекрутинге, а в отделе персонала, данный человек, скорее всего, не привык работать на объем закрытых позиций;

3. в большинстве случаев,  кандидаты не готовы работать  при большой переменной составляющей, их больше интересует большая  окладная часть;

4. неготовность к нестабильности, неуверенность в своих силах  кандидатов.

Процесс адаптации проходит по-разному, в зависимости от должности. Процесс адаптации ассистентов  составляет примерно 2-3 месяца. За этот период новый сотрудник должен ознакомиться с документооборотом, систематизацией  данных, освоить навыки приглашения  кандидатов на собеседования, научиться  делать целевые выборки информации по различным источникам.

При переходе ассистентов  на должность менеджера, проблем  с адаптацией не происходит. Как  правило, этот процесс может продлиться до года, при условии не снижения объема зарплаты ассистента ниже его  оклада, но при закрытии определенного  объема вакансий возможность получить премию.

При приеме на работу менеджеров из внешних источников, процесс адаптации  происходит довольно тяжело. Вероятность  того, что менеджер не сможет адаптироваться, довольно велика. Все зависит от индивидуальных качеств менеджера, от того, сможет ли он довольно быстро перейти на необходимый объем  закрытых вакансий (соответственно, выйти на определенный уровень зарплаты). Процесс адаптации может составлять до 2-х месяцев, уровень зарплаты постепенно будет увеличиваться. По итогам работы ООО «Best Personal», с момента образования организации до конца 2005 года, 50% менеджеров, принятых из внешних источников, не смогли выйти на необходимый объем закрытых позиций, в результате были уволены.

При адаптации новых сотрудников  их обучают сразу все специалисты, каждый по-своему. Ответственного за процесс  адаптации нового сотрудника не назначается. Дополнительного обучения не проводится. Аттестация не проводится.

Практика показывает, что  менеджера, которые выросли внутри компании, легче адаптируются к существующей системе мотивации, т.к. при незначительном сокращении окладной части зарплаты (с 12000 руб. у ассистента до 10000 руб. у  менеджера), появляется возможность  повлиять на уровень собственной  зарплаты. Переменная составляющая зарплаты менеджера составляет 15% от выручки  по закрытым позициям. При успешной работе менеджер может зарабатывать до 50000 рублей в месяц.

Существуют также альтернативные системы оплаты труда:

-окладная часть зарплаты  отсутствует, зато переменная  часть составляет 35% от денежного  объема закрываемых позиций. График  работы - восьмичасовой рабочий день, пятидневная рабочая неделя;

-окладная часть зарплаты  отсутствует, переменна часть  составляет 25%. График работы свободный,  при выполнении плана 250000 рублей.

В обоих случаях менеджер самостоятельно общается с клиентами  по любым вопросам. При самостоятельном  привлечении клиентов менеджер получает + 5% от выручки при закрытии позиции.

Обе системы оплаты труда  без оклада были применены в 2005 году.

Анализ Динамики выручки (таблица 2, рисунок 3) показал, что наиболее эффективна с точки зрения полученной выручки система оплаты труда 25% от выручки.

Результаты показали, что  при данной системе оплаты труда  сотрудник добивается больших результатов. Это объясняется следующими факторами:

1) отсутствует оклад, следовательно при недостаточной эффективности работы менеджер может ничего не заработать;

2) есть возможность достигнуть  значительно большего дохода, чем если бы сотрудник работал на системе оклад 10000 + 15%;

3) свободный график работы, при котором менеджер сам решает, когда и сколько ему работать, имеет смысл ехать в офис  или часть работы можно сделать  дома и таким образом сэкономить  время.

Таблица 2

Выручка за 2005 год

Менеджер	Выручка за 1-й квартал, руб.	Выручка за 2-й квартал, руб.	Выручка за 3-й квартал, руб.	Выручка за 4-й квартал, руб.
Менеджер 1	382080	550093	544224	579707
Менеджер 2	433069	535356	649501	485670
Менеджер 3	712505	674078	1019487	1085923

Рис.3. Динамика выручки за 2006 год

Таблица 3

Зарплата за 2006 год

Менеджер	Зарплата за 1-й квартал, руб.	Зарплата за 2-й квартал, руб.	Зарплата за 3-й квартал, руб.	Зарплата за 4-й квартал, руб.
Менеджер 1	87312	112514	111634	116956
Менеджер 2	94960,4	110303	127425	102851
Менеджер 3	136876	131112	356820	271481

Рис.11. Динамика зарплаты за 2006 год

Анализ динамики зарплаты (таблица 3, рис.4) свидетельствует о  том, что с экономической точки  зрения более эффективна система  зарплаты 25% от выручки при свободном  графике работы. Экономия на затратах значительна, при этом зарплата остается высоко конкурентоспособной. Как следствие, увеличивается показатель «выручка-зарплата» (таблица 4, рис.5).

Таблица 4

Показатель «выручка-зарплата»  на менеджера за 2005 год

Менеджер	Показатель «выручка - зарплата» за 1-й квартал, руб.	Показатель «выручка - зарплата» за 1-й квартал, руб.	Показатель «выручка - зарплата» за 1-й квартал, руб.	Показатель «выручка - зарплата» за 1-й квартал, руб.
Менеджер 1	294768	437579	432590	462751
Менеджер 2	338109	425053	522076	382820
Менеджер 3	575629

пользовании целей для увеличения активности сотрудника роль обратной связи аналогична роли обратной связи при научении. Обратная связь необходима вне зависимости от степени трудности целей и от того, кто их ставит, а относительная важность процессуальной и результирующей обратной связи будет изменяться в соответствии с ситуацией.

5. Ситуация, когда сотрудник  сам участвует в постановке  задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему  цели. Во всех производственных  ситуациях, кроме самых простых,  участие в процессе постановки  задач должно помочь индивидууму  лучше понять, чего от него  ожидают. В свою очередь, хорошее  понимание цели повышает вероятность  того, что она достижима и, возможно, повышает вероятность ее принятия. Это не означает, что задача становится проще; некоторые люди сами ставят перед собой более трудные задачи, чем те, которые могли бы поручить им другие люди.

Предположение о том, что  более эффективной является ситуация, когда люди участвуют в постановке своих целей, лежит в основе управления через постановку целей которое  является широко известным примером прикладного использования в  организациях теории постановки целей. Как ясно из примера 1, в основе этого  процесса лежит взаимопонимание  между начальниками и подчиненными по вопросам, касающимся конкретных целей  и ожиданий, связанных с выполнением  работы.

Исследования прикладного  использования МВО показывают, что  этот процесс часто приводит к  повышению удовлетворенности работой  у его участников, но, по-видимому, необходимым условием успеха является воспринимаемая поддержка высшего  руководства.Индустриально-организационные и другие психологи продолжают проявлять к теории Лока более активный интерес, чем к другим рассмотренным нами когнитивным теориям, поскольку постановка целей влияет на мотивацию. Пять основных принципов несомненно будут подвергаться дальнейшим уточнениям, но текущие исследования в этой области ориентированы скорее на изучение вопросов о механизме и причинах влияния постановки целей, чем на решение вопроса о существовании такого влияния.

В этом письме к своему начальнику каждый менеджер сначала определяет цели работы начальника и своей работы так, как он их видит. Затем он описывает  стандарты выполнения работы, которые, как он считает, к нему применяются. Затем он перечисляет все, что  он должен сделать для достижения этих целей -- и все, что, по его мнению, является основными препятствиями на пути к этим целям в его подразделении. Он перечисляет, какие действия начальника и компании помогают ему, а какие -- мешают. Наконец, он кратко описывает, что он собирается сделать в следующем году для достижения своих целей.

«Письмо менеджера»... помогает выявить противоречия в требованиях, предъявляемых к служащему со стороны вышестоящего начальника и  компании. Не требует ли начальник  одновременно быстроты и высокого качества работы, в то время как возможно только что-нибудь одно? И к какому компромиссу следует прийти в  интересах компании? Может быть, он требует от своих подчиненных  инициативы и собственных суждений, но при этом хочет, чтобы они советовались с ним перед тем, как совершить  любые действия? Или просит сотрудников  высказывать свои идеи и предложения, но никогда не использует и не обсуждает  услышанное?...Может быть [организация] ожидает, что менеджер будет поддерживать высокие стандарты выполнения работы, но запрещает ему избавляться от плохих работников? Не создаст ли она таких условий, когда люди говорят: «Я могу выполнять свою работу до тех пор, пока мне удается скрывать от начальника, что я делаю»?

Превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию  и заставляет человека действовать  так, чтобы восстановить чувство  справедливости. Такое поведение  заключается в том, что человек  или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы  преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение  к  себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация.

8. Теория усиления

Согласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено  результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Т.е. служащие извлекают  уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому  результату.

Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырёх шагов:

Стимулы - Поведение - Последствия - Будущее поведение

9. Теория Портера -Лоулера

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как  модель

Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории

справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

затраченные усилия

восприятие

полученные результаты

вознаграждение

уровень удовлетворенности