Технология ассесмент-центра. Метод оценки персонала

• Инбаскет (анализ деловой переписки, планирование времени и ресурсов)

Интервью также часто используется в АЦ в качестве самостоятельного метода. Чаще всего проводят структурированное интервью по компетенциям, однако также встречаются подходы, где используется глубинное интервью.

Исследователи Британского психологического общества приводят следующие данные о валидности методов оценки персонала:

Методы оценки:	Достоверность результатов, %
Центр оценки персонала Поведенческое интервью Моделирование рабочей ситуации Проверка рекомендаций Традиционное интервью	65-70  48-61  54  23  5-19

 

 

Компоненты ассессмент-центров

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).

3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-и видеозапись).

4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию

5. Биографическое анкетирование.

6. Описание профессиональных достижений.

7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также, временных и финансовых ресурсов.

Кто проводит, кто оценивает

Как правило, проводят внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом, так как они обладают следующими качествами по отношению к сотрудникам, компании:

• независимость,

• объективность,

• беспристрастность.

Кроме того, их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки.

В оценке обязательно участвуют менеджеры компании-заказчика. Им раздаются оценочные бланки с предварительными инструкциями.

Оценку методом ассесмент центра проводят как специализированные организации, оказывающие услуги в области оценки персонала, так и "внутренние" HR специалисты и/или психологи. Консультантов чаще привлекают в том случае, когда важен независимый взгляд на сотрудников или кандидатов и есть риск, что внутренние специалисты могут быть ангажированы. Другой вариант - компания, заказывающая АЦ, не обладает внутренней экспертизой в его проведении и привлекает внешних подрядчиков. Внутренние специалисты по АЦ имеются в крупных организациях, которые могут себе позволить держать подобный штат и чьи объёмы годовой оценки достигают тысяч участников. Менеджеры организации также могут выступать в качестве наблюдателей на АЦ.

Важно, что для работы в АЦ в качестве наблюдателя требуется пройти специальное обучение. В ходе подобных тренингов будущих специалистов по АЦ учат ключевым навыкам: Наблюдению за поведением участников в ходе оценки, Описанию этого поведения в максимально подробной форме, Классификации поведения - соотнесения его с оцениваемыми компетенциями, Оценке этих компетенций (навыки НОКО). В подобные тренинги включаются также обучение написанию письменных отчетов, а также навыкам обратной связи участникам.

Основные принципы ассессмент-центра

1. Интегральная оценка. Каждый участник оценивается несколькими специалистами, оценивает себя и других.

2. Фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности.

3. Оцениваются наблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины, стоящие за этим поведением.

4. Оценивается потенциал кадров.

Что Ассессмент-центр даёт испытуемым

• Равные возможности для демонстрации своих способностей.

• Лучшее понимание своих должностных обязанностей.

• Объективную и разностороннюю оценку своих деловых качеств.

• Индивидуальные рекомендации по развитию персональных качеств.

 

Ошибки, при проведении ассесмент-центра

 

Иногда в компаниях пытаются «убить сразу двух зайцев», поручая тренеру в процессе обычного обучения заодно и «оценить» каждого участника. В результате ни одна, ни другая задача не выполняются качественно. Участники тренинга не тренируются в полную силу, боясь экспериментировать, даже если запрос на их оценку был сделан «совершенно секретно». А тренер, вместо того чтобы развивать сильные стороны каждого участника, пытается создать ситуации выявления слабых сторон… И выдает свои впечатления за объективную оценку.

Другая ошибка также связана с тренингами — когда руководителю кажется, что в ходе ассессмента достаточно повторить любое групповое тренинговое упражнение и на его основе оценить каждого из участников. Настоящие задания для ассессмента отрабатываются долго и тщательно, чтобы в них можно было гарантированно увидеть и однозначно оценить степень развития каждой компетенции у каждого участника ассессмент-центра.

Руководителей нельзя оценивать в одной группе с их подчиненными. Исключение составляют только первые лица компаний, которые не хотят отделяться от целостной команды топ-менеджеров.

Серьезной ошибкой является недостаточное мотивирование участников ассессмент-центра и принудительное их направление на «психологическое тестирование», как иногда называют эту процедуру.

Опасно связывать результаты ассессмента с изменением размера оплаты труда. С перемещением по должностной лестнице — это другое дело.

Не стоит публично оглашать результаты, даже хорошие, поскольку пользы от этого никакой, а «раздетыми» могут почувствовать себя даже те, кто в этом году показал результаты значительно лучшие, чем все остальные.

Не очень логично не сообщать людям их персональные результаты и никак не использовать в дальнейшем данные, добытые таким сложным способом.

Результаты ассесмент- центра

Заканчивать работу целесообразно общей встречей всех участников, во время которой нужно символически объявить о закрытии программы, снять естественное напряжение и усталость, подвести итоги. После участия в некоторых процедурах у людей может появиться чувство неудовлетворенности, поэтому необходимо ответить на возникшие вопросы, представить дополнительную информацию. Если есть возможность, полезно наладить «обратную связь» — рассказать каждому о результатах оценки, обсудить перспективы индивидуального обучения и развития.

Главные условия успешности проекта оценки сотрудников компании — увязка целей оценки с долгосрочными целями развития компании, четкая постановка задач и понимание, где будут использоваться полученные результаты. Технология Assessment Centre разработана для определения компетенций сотрудников, поэтому должна быть проделана большая предварительная работа по построению корпоративной модели компетенций. Кроме того, необходимо определить критерии оценки — ключевые профессиональные навыки и личностные качества, разработать специфические для данной компании задания, хорошо «срежиссировать» все этапы и процедуры оценки, подготовить команду оценщиков из числа сотрудников компании. Правильный подход к подбору экспертов-наблюдателей и серьезное отношение к их обучению также исключительно важны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Применение технологии Assessment Centre в процессе оценки сотрудников и организации их обучения и развития – современный подход в управлении персоналом. Однако для достижения валидного результата и повышения лояльности сотрудников компании необходимо иметь разработанную и функционирующую систему управления персоналом и четко соблюдать требования данной технологии. В противном случае, в результате применения Assessment Centre  могут возникнуть серьезные риски лишних финансовых затрат на проведение оценки и обучения, а также снижения лояльности и эффективности сотрудников.  

Большое значение для имиджа компании и лояльности персонала  имеет гуманная этика консультирования по результатам АЦ. Информация по оценке должна быть сформулирована предельно тактично,  и  не как «приговор на всю жизнь», а как прогноз развития перспективного специалиста в компании. Сотрудника необходимо мотивировать  на развитие, поддерживать и давать ему «крылья за спиной». Такой внутренний мотиватор важен как для человека, так и для компании: человек получает импульс к работе над собой, а компания – мотивированного и лояльного  специалиста.   

Какие формы обучения и развития можно предложить для сотрудников, участников АЦ? Это могут быть такие развивающие инструменты:

• Организация наставничества 

• Обучение  на рабочем месте при участии в новых проектах

• Проведение внутренних  семинаров по компетенциям, недостаточно развитых  у сотрудников

• Организация коуч-сессий для ключевых сотрудников

• Командирование сотрудников на внешние семинары по компетенциям, которые они должны развивать

• Выполнение сотрудниками новых задач на рабочем месте

• Ротация внутри компании  (перемещение по горизонтали на другие позиции)

• Развитие специалистов  по ускоренной схеме (обучение и назначение на должность «через ступень»)

• Ежеквартальные встречи участников Ассессмент Центра для обсуждения развития своей карьеры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Даринская В. М, И. Н. Чаплыгин Оценка и развитие персонала методом "Ассессмент-центр"-М.: Речь, 2008 г.
2. Гуревич А.Г. Ассессмент: принципы подготовки и проведения. –М: Интерконтакт. -2008
3. Клянманн М. Ассессмент-центр / пер. с нем. –Х.: Изд. Гуманитарный центр, 2004,-128 с.
4. журнал «Люди Дела», январь — февраль 2003 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(Процедура «360 градусов» — это  методика получения представлений  о деятельности, а точнее, поведенческих  проявлениях компетенций того  или иного должностного лица  «со всех сторон». «Сверху» это  оценка со стороны руководителя, «снизу» — усредненная оценка  со стороны подчиненных (если  таковые имеются), «слева» — со  стороны коллег, «справа» — со  стороны внутренних или внешних  клиентов. При этом «в середине»  находится самооценка. Иногда, при  сокращении количества опрашиваемых  сторон, методику называют «270 градусов»  или «180 градусов»).