Технологія управління персоналом

Етапи розробки стратегії управління персоналом:

• аналіз зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства;
• формулювання цілей діяльності організації;
• формулювання специфічних цілей діяльності з управління персоналом;
• розробка стратегічних варіантів розвитку управління персоналом;
• формування відносин вищих управлінських кадрів;
• створення відповідної організаційної структури служб управління персоналом;
• вироблення критеріїв ефективності системи управління персоналом; визначення обмежень на функціонування системи, тимчасові фінансові, матеріальні, вікові, соціальні).

Реалізація стратегії  управління персоналом включає два  етапи: впровадження стратегії та стратегічний контроль. 
 Етап впровадження стратегії включає:

• розробку плану впровадження стратегії управління персоналом;
• розроблення стратегічних планів підрозділів системи управління персоналом в цілому;
• активізацію стартових заходів щодо впровадження стратегії.

Впровадження стратегії  передбачає визначення обсягів і  способів надання інформації особам, відповідальним за її виконання, і керівникам підрозділів, забезпечення єдиного  розуміння комплексу стратегічних альтернатив, змісту стратегій і  функціональних завдань і структурних підрозділів. Все це реалізується за допомогою проведення конференцій, семінарів і консультацій з керівниками та працівниками системи управління персоналом та стратегічного управління персоналом. Крім того, на цьому етапі формуються стратегічні плани підрозділів, які можуть оформлятися у вигляді проектів, для чого створюються робочі групи з розробки проекту. На їх основі створюється єдиний стратегічний план системи управління персоналом.

Мета етапу стратегічного  контролю – визначити відповідність або відмінності реалізованої стратегії управління персоналом стану зовнішнього та внутрішнього середовища; намітити напрямки змін у стратегічному плануванні, виборі альтернативних стратегій.

Стратегічний контроль являє собою виконання триєдиного завдання:

• контроль стану систем стратегічного управління персоналом і управління персоналом;
• контроль відповідності стратегії стану зовнішнього середовища;
• контроль відповідності стратегії внутрішньому середовищу господарювання.

Стратегічний контроль здійснюється за допомогою відбору факторів, їх аналізу та оцінки, акумуляції необхідних даних,адресності висновків.

Елементами стратегії  управління персоналу є:

• мета діяльності організації;
• система планування організації;
• відносини вищих управлінських кадрів;
• організаційна структура служб управління персоналом;
• критерії ефективності системи управління персоналом;
• обмеження на функціонування системи
• доступність, повнота і обґрунтованість використовуваної інформації;
• освіта керуючих (усіх рівнів управління);
• взаємозв'язок із зовнішнім середовищем.  
                Складовими стратегії управління персоналом є:  відбір персоналу, що включає планування потоків робочої сили;  оцінка кваліфікації;  винагорода, відшкодування витрат праці у вигляді заробітної плати; розвиток персоналу.

1. Відбір, розстановка і просування кадрів як елемент стратегії. 
          Крайні полюси усіх допустимих стратегій управління персоналом можна позначити наступними словами-термінами: «створити» або«купити». 
Стратегія, яка реалізує принцип «створити», дозволяє формувати персонал організації, виходячи з можливостей існуючого в ній процесу залучення, просування, розстановки та розвитку кадрів. Така стратегія створює у співробітників необхідні професійні навички, що забезпечують достатню ефективність їх діяльності. Стратегія, яка реалізує принцип «купити», припускає залучення трудових ресурсів саме такої якості, яка потрібна на кожному ієрархічному рівні організації.

2. Оцінка персоналу  як елемент стратегії. 
          Вибір: «система, орієнтована на процес» або «система, орієнтована на результат». В системі оцінки, яка орієнтована на результат, вважається важливим тільки те, щоб кандидат на посаду відповідав заздалегідь встановленому набору показників відповідної діяльності. При цьому умови і фактори, що поліпшують або погіршують його діяльність, реального значення не мають. Система оцінки, орієнтована на процес, намагається проникнути саме обставини, які якраз і є частиною процесу досягнення бажаних результатів.

3. Система винагороди  як стратегічний вибір. 
         Вибір: «компенсаційна система, орієнтована на становище» або «компенсаційна система, націлена на індивідуальний результат і ефективну діяльність в рамках всієї організації». З одного боку, ми маємо компенсаційну систему, в якій винагорода диктується природою виконуваної роботи як такої. Роботи можуть бути специфічним чином наведені в залежності від того, яке вони займають місце в ієрархії організації, що і спричиняє відповідну величину винагороди. З іншого боку, існують організації, в яких велика увага ієрархічній структурі не приділяється. У них системи винагороди побудовані на дуже диференційованої або навіть персоніфікованої оцінці діяльності.

4. Розвиток персоналу як стратегічний вибір. 
          Вибір: «неформальні (інтенсивні)» або «формальні (екстенсивні) програми розвитку менеджменту»; «створення необхідного професійного рівня» або «його визначення та придбання». 
Дані дві типові форми єдиного стратегічного вибору визначають ступінь прихильності організації до розвитку свого менеджменту. 
Компанії, які розглядають розвиток менеджменту як найважливіше завдання в області управління трудовими ресурсами, вдаються до неформальних, тобто інтенсивних і чітко формалізованих, програмам його розвитку. Причому як стратегічна мета ставиться створення і постійне підтримання на належному рівні вмінь і знань менеджерів, необхідних їм для ефективного здійснення своєї роботи.

РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Структура управління організацією або організаційна структура – одне з ключових понять розвитку управління. Воно тісно пов'язане зі стратегічними цілями, функціями, процесом управління та розподілу повноважень між працюючими в організації. У рамках структури протікає весь управлінський процес: рух потоків інформації, прийняття управлінських рішень, в якому бере участь весь персонал. Структура необхідна, щоб усі процеси, що протікають в організації, здійснювались вчасно і якісно.  
        Організаційна структура системи управління персоналом – це сукупність взаємопов'язаних підрозділів системи управління персоналом і посадових осіб. Структура визначає внутрішню будову організації, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфігурації, типи взаємодії між її внутрішніми елементами.

Вчені визначають структуру як «сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій співпідпорядкованості і забезпечуючих взаємозв'язок між керуючою і керованою системами» (Н. І. Кабушкин) або як упорядкований «набір утворюючих її елементів, тим або іншим способом пов'язаних один з одним» (В. Г. Веснін). Крім впорядкованої системи «стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого, а також форм поділу і кооперації управлінської праці, в рамках якого здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей» (З.П . Румянцева), управління персоналом є структурою організації у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності між органами управління, які входять до її складу і працюючими в них людьми.

Формування  організаційної структури системи  управління персоналом відбувається не відразу, а проходить наступні етапи:  

• структуризація цілей системи управління персоналом;
• визначення складу функцій управління, що забезпечують реалізацію цілей всієї системи управління персоналом організації;
• формування складу підсистем організаційної структури;
• встановлення зв'язків між підсистемами організаційної структури;
• визначення прав і відповідальності підсистем;
• розрахунок трудомісткості функцій і чисельності підсистем;
• побудова конфігурації організаційної структури.

Головне призначення  організаційної структури – забезпечити  ефективну діяльність управлінського персоналу. До її складу на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний). На промисловому підприємстві питома вага кадрів управління дорівнює 20-25% усієї кількості працюючих. 
 Аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виокремити певні види організаційних структур, які, у свою чергу, можна об'єднати у дві групи (типи): механістичні та органічні (рис. 2.1.)

Механістичні структури (їх іще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями добору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз — лінійно-функціональна й дивізіональні структури управління.

Органічні (адаптивні) структури мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До них належать матричні, проектні, множинні й тому подібні організації, що вирізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

Рис. 2.1. Типи і види організаційних структур

Розглянемо коротко  особливості кожного виду структур і визначимо, за яких умов вони дають  змогу ефективно керувати організацією.

■ Лінійна організаційна структура. У її межах, залежно від довжини ієрархічного ланцюга, виокремлюють елементарну структуру та лінійну ієрархію. Елементарна організаційна структура — це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. її необхідність диктується потребою відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи; вона доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, тобто має пряму заінтересованість у кінцевому результаті, забезпечує простоту й погодженість у взаємозв'язках між співробітниками, невелика кількість яких посилює відповідальність кожного за свою роботу. Отже, елементарні організаційні структури дають змогу швидко приймати рішення, реагувати на зміни в зовнішньому оточенні й забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Це дає організації певні переваги. Але така структура може ефективно працювати лише за незначних масштабів діяльності.

При зростанні ж підприємства формується лінійна управлінська ієрархія, у якій домінують вертикальні  інформаційні потоки. Дотримуючись усталених правил, менеджери нижчих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже і його ефективність при цьому зменшуються, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес обробки даних і передавання інформації і фірма втрачає можливість своєчасно реагувати як на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку. Зростання інформаційних потоків зосереджує увагу керівника на поточних справах, не даючи йому змоги приділяти належну увагу майбутньому. Отже, за умов нарощування масштабів і урізноманітнення видів діяльності така конфігурація організаційної структури стає малоефективною.

■ Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється функціональний розподіл праці й функціональна спеціалізація. Основу її становить так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (рис. 2.2). Найважливіші для діяльності організації функції (наприклад виробництво, маркетинг чи фінанси) знаходять організаційне закріплення. Для кожної з них формується ієрархія служб ("шахта"), за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані завдання. Це дає змогу підібрати у відповідні відділи кваліфікованих фахівців, які професіонально виконують свою роботу, що забезпечує організації мінімізацію витрат виробничої функції.