Технологія управління персоналом

Рис. 2.2 Функціональна ("шахтна") організаційна структура

Результати роботи кожної функціональної служби оцінюються відповідними показниками. Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання тощо. Відповідно будується й система матеріального стимулювання, яка орієнтується передусім на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його отримання. Переваги функціональної структури:

• ефективний централізований  контроль за досягненням результатів  у відповідних сферах діяльності;

• висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;

• ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.

Однак надмірне зосередження на вдосконаленні здійснення закріпленої  функції породжує звуження управлінського мислення, спричиняє розмежування в  роботі окремих функціональних служб, ускладнює міжфункціональну координацію, перешкоджає залученню в організацію інновацій, оскільки це стає на заваді масштабізації виробництва. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається синдром вищості щодо персоналу інших підрозділів, який проявляється в постійному намаганні втрутитися в їхню роботу. Це призводить до надходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і виникненню міжфункціональних конфліктів. Порушується принцип єдиновладдя, ефективність управління знижується. Тому функціональна структура найпридатніша для великих монопродуктових, моноринкових організацій (що працюють за стабільних умов), головним завданням яких є отримання конкурентних переваг за рахунок мінімізації виробничих витрат.

■ Лінійно-функціональна організаційна структура є найпоширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходячи з категорії малих до категорії середніх. Управління такими підприємствами потребує більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор—начальник цеху— майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обгрунтувати те чи інше управлінське рішення (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Лінійно-функціональна структура управління

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню  забезпечує оперативну реалізацію управлінських  рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає  змогу досить швидко маневрувати  ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються. Більш ефективною у цьому разі може виявитись ще одна симбіотична різновидність — лінійно-штабна структура управління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного управлінського завдання. Така структура може бути тимчасовою і при розв'язанні проблеми розформованою. Але вона здатна стати основою для створення більш гнучких організаційних структур — дивізіональних, проектно-цільових, матричних, коли фірма вимушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба в частих технологічних змінах.

■ Дивізіональна структура створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі вирізняються відносно відокремлені й наділені великими правами для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Рис. 2.4 Дивізіональна організаційна структура з продуктовою спеціалізацією

Підставою для виокремлення самостійних підрозділів може бути виробництво різних продуктів (рис. 2.4) або діяльність на відносно ізольованих територіях чи ж робота з різними спеціалізованими групами покупців.

Різні види дивізіональної структури мають одну й ту ж мету — забезпечити ефективнішу реакцію організації на той чи інший фактор оточення. Продуктова структура забезпечує ефективне управління розробкою нових видів продукції і використовується в основному для підприємств, зайнятих у виробничій сфері. Регіональна структура дає змогу організації краще враховувати місцеве законодавство, соціально-економічні особливості регіонів у міру розширення Ті зони діяльності. Вона буде ефективною для управління торговельними фірмами. Структура, орієнтована на споживача, дає організації можливість найповніше виявити і взяти до уваги залити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить, тому найчастіше її використовують фірми, що надають різні послуги або зорієнтовані на індивідуалізацію великосерійного виробництва. Отже, вибір різновиду дивізіональної структури має ґрунтуватися на визначенні найважливішого чинника з погляду забезпечення реалізації стратегічних планів організації та досягнення її цілей.

Позитивним у функціонуванні дивізіональних організаційних структур є таке:

• збільшується гнучкість  і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

• відбувається делегування  відповідальності за отримання прибутку на нижчі управлінські рівні;

• вище керівництво має  змогу зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних завдань;

• створюються умови  для формування в організації  менеджерів-дженералістів, здатних  вирішувати питання стратегічного  управління.

Недоліками слід вважати:

• можливість виникнення стратегічної несумісності окремих  самостійних підрозділів організації;

• труднощі розподілу загально-організаційних ресурсів і витрат між автономними  підрозділами організації;

• можливе дублювання діяльності, що викличе зростання витрат.

Заздалегідь усвідомлюючи вищеназвані недоліки, можна цілеспрямовано працювати над їх мінімізацією й підвищити тим самим ефективність управління. Прикладом врахування особливості ведення бізнесу для формування організаційної структури може слугувати українська фірма "Каскад", яка здійснює продаж складної побутової та офісної техніки. її засновниками створено розгалужену збутову мережу, побудовану у формі трикутника, що передбачає пряме підпорядкування кожної філії центрові (рис. 2.5).

Умовні позначення:

1,2, … 9 – директора філій

Рис. 2.5 Організаційна структура компанії "Каскад"

■ Оргструктура на базі стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) застосовується в організації тоді, коли вона має багато самостійних  відділень з близьким профілем діяльності. У цьому разі для координації їхньої роботи створюють спеціальні управлінські органи, які очолюють заступники вищого керівництва (віце-президенти). Цим філіям надається статус стратегічних одиниць бізнесу. Але формування структури на основі стратегічних одиниць бізнесу спричиняє виникнення певної управлінської проблеми, в організації створюється ще один рівень в ієрархії керування. Це може проявитись у тому, що дуже важко буде розділити повноваження керівників СОБ і керівників автономних відділень, які входять до цих СОБ. Для усунення цієї проблеми слід розробити чіткі процедури й посадові обов'язки керівників обох рівнів.

■ Проектно-цільова структура формується при розробці організаційних проектів (наприклад модернізації виробництва, освоєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди і охоплює визначення цілей проекту, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, тому велике значення має його вміння сформулювати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, чітко визначити пріоритети й ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються до своєї постійної роботи.

Така структура має велику гнучкість, але за наявності декількох проектів призводить до розпорошення ресурсів і суттєво ускладнює підтримання  виробничого й науково-технічного потенціалу організації як єдиного  цілого. Тому для поліпшення координації в організації створюються штабні органи управління з керівників проектів або формуються так звані матричні структури.

■ Матрична організаційна структура  (рис. 2.6) відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямів керівництва. Вертикальний напрям – управління структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрям – управління окремими проектами чи програмами, для реалізації яких залучаються люди й ресурси різних підрозділів організації.

Рис. 2.6 Матрична організаційна структура

За такої структури  встановлюється розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту.

Перевагами такої структури  є:

• працівникам фірми  надаються відносно рівні права  у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чого активізується їхня інноваційна діяльність;

• максимізується синергічний ефект  за рахунок багатофункціонального  використання ресурсів фірми;

• досягається висока оперативна гнучкість з погляду управління проектами залежно від потреб ринку;

• налагоджуються й розвиваються міжфункціональні зв'язки всередині  фірми.

Ця структура має  й недоліки:

• складність в управлінні через подвійне підпорядкування  функціональних працівників, порушується  принцип єдиновладдя, що породжує конфлікти;

• необхідність балансування між двома лініями поведінки — орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпечення стабільної поточної діяльності;

• збільшуються витрати  на утримання функціональних служб. Для зменшення прояву вказаних недоліків  центрові управління проектами спільно з вищим керівництвом слід чітко визначати пріоритети діяльності й добирати на керівні посади менеджерів із "командним" типом мислення.

■ Останнім часом набули значного поширення мережні організаційні  структури. Вони поділяються на три  групи: внутрішні мережі, стабільні мережі та динамічні мережі.

Внутрішні мережі дають  змогу використовувати всередині  організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню так званих організаційних ринків, які передбачають взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи — виробники комплектуючих мають пропонувати складальним підрозділам комплектуючі за конкурентоспроможними ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть продавати свою продукцію й іншим організаціям.

Стабільні мережі значну частину робіт передають підрядникам, які можуть розташовуватися поза межами основної компанії. Така форма співпраці дає змогу отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників.

При такий формі організації  бізнесу, як    динамічні мережі, головна компанія керує капіталом та іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей, залишаючись при цьому ядром або "системним інтегратором". Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб'юторів тощо. Як правило, ЇЇ головні активи — унікально втілені ідеї, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни й дуже професійний менеджмент. Конкурентні переваги досягаються за рахунок спеціалізації та гнучкості. Саме використовуючи таку форму організації бізнесу, іноземні компанії проникають на український ринок і закріплюються на ньому. Але основна проблема динамічних мереж — високий ризик недозволеного використання їхніх знань і технологій третіми особами, що в рамках недосконалого правового захисту інтелектуальної власності в Україні стримує бажання іноземних бізнесових структур освоювати цей ринок.

■ Множинні організаційні структури виникають тоді, коли підрозділи організації не є уніфікованими, під час їх побудови не використовувався один і той самий організаційний принцип. До таких структур належать холдингові компанії, які володіють контрольними пакетами акцій багатьох фірм, що здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їхню структурну організацію.

Інший різновид множинної  структури — конгломерат — за умови його організаційного проектування власником бізнесу може формуватися на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності потребують вибору адекватної організаційної структури для кожного підрозділу, що веде свій бізнес. Тому конгломерат зазвичай складається із штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво, й багатьох оперативно самостійних, але юридично залежних філій. Штаб-квартира розробляє загально-корпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове планування й контроль, надає допомогу філіям, але не втручається у їхнє оперативне управління й дозволяє мати ту організаційну структуру, яка є для них найефективнішою.

Множинні структури  мають перспективне майбутнє, зважаючи на інтенсивні глобалізаційні процеси. З одного боку, зростання масштабів діяльності, їх диверсифікація, активність зовнішнього середовища змушуватимуть фірми підвищувати ефективність управління кожним видом діяльності, в тому числі й за рахунок оптимізації організаційних структур. З іншого боку — наявність сучасних інформаційних технологій і засобів комунікації дає змогу зосереджувати у штаб-квартирі дедалі більшу кількість інформації і ефективно її опрацьовувати, формуючи адекватні ситуації управлінські рішення. Це сприяє накопиченню позитивного досвіду й використанню його за відповідних обставин, підвищуючи й за рахунок цього ефективність управління.