Трудовой коллектив в организации

в) неустойчивый, для  которого характерна периодичность возникновения конфликтов.

Социально-психологический  климат зависит от многих факторов и, прежде всего, от стиля и  методов руководства. Поэтому руководитель, владея основами социально-психологических  знаний должен эффективно воздействовать на социально-психологические, а через них на организационные и экономические процессы, протекающие в коллективе.

Английские  специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис  выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе коллективов:

1. Непригодность руководителя. Руководство - это,  видимо, самый важный  фактор, определяющий  качество работы  коллектива. Организаторские  способности имеются  далеко не у  каждого. Установлено,  что такая одаренность  встречается в  несколько десятков раз реже, чем музыкальные или математические способности.

2. Неквалифицированные  сотрудники. Эффективный  коллектив должен  представлять собой  сбалансированное  объединение людей,  где каждый качественно  исполняет свою  роль и все решают  общую задачу.

3. Ненормальный микроклимат. Коллектив составляют люди с разными ценностями и пристрастиями. Объединяют их не только общие цели, но и эмоции. Преданность коллективу - один из признаков нормального климата в коллективе. Высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающего коллектива. Недоверие, подозрительность друг к другу разъедают коллектив.

4. Нечеткость целей.  Если нет ясного  видения общей  цели, то отдельные  члены коллектива  не смогут внести  свой вклад в  общее дело. Изучение экономических гигантов США и Японии показало, что их успех во многом обусловлен наличием делового кредо, то есть совокупности основных целей и задач. Эти цели конкретно формулируются для трудовых коллективов нижестоящих подразделений в виде принципов деятельности, правил или даже лозунгов, а затем постоянно и умело доводятся до сознания и чувств всех работающих.

5. Неудовлетворительные  результаты работы. Бывает, что хороший  микроклимат, высокая  компетентность сотрудников  не дают хороших  результатов. Неудачи, как правило, оказывают демотивирующее воздействие на членов коллектива. Задача руководителя в таком случае - поддержать высокий моральный дух сотрудников, предложить соответствующие стимулы для активизации работы подчиненных.

6. Неэффективность  методов подготовки и принятия решений.

7. Закрытость и конфронтация. Когда в коллективе  нет свободы суждений, в нем возникает  нездоровый климат. Члены коллектива  должны иметь возможность  высказывать свое  мнение друг о  друге, обсуждать  все разногласия.  В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.

8. "Неразвитые  сотрудники". При  прочих равных  условиях наибольшими  возможностями обладает  коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. "Развитые сотрудники" энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы, открыто обсуждать свою позицию, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.

9. Низкие творческие  способности коллектива. Эффективный коллектив  имеет способность  генерировать творческие  идеи и осуществлять  их.

10. Неконструктивные  отношения с другими  коллективами. Оппозиция  по отношению к  другим подразделениям  организации чаще всего снижает эффективность деятельности. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и налаживания сотрудничества.

Учет  названных типичных сложностей в организации  эффективной деятельности коллектива способен помочь руководителю в выполнении функциональных обязанностей. [1]

3. Анализ трудового  коллектива в ООО  "АРТА"

ООО "АРТА" выступает как  оптовый посредник  по продаже молочных изделий в городе Ачинске, и за его  пределами. К рыночным сегментам рынка относятся люди различных возрастов. ООО "АРТА" наряду с рекламными объявлениями, даваемыми периодически, сопровождает свои шаги массированной рекламной кампанией. Организационная структура данной фирмы представлена на рисунке 2.

Рис.2 - Организационная  структура ООО "АРТА".

Функциональные  обязанности персонала (трудового  коллектива):

Во  главе всей фирмы  ООО "АРТА" стоит  генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без  особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора  находятся:

1. главный бухгалтер 

2. начальник отдела  сбыта и доставки 

3. начальник цеха 

4. менеджер по закупкам.

5. Заведующий складом

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия  и контроль за экономным  использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих  денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находится  бухгалтер-кассир. Он выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Далее в подчинении директора  стоит начальник  цеха. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства по переработке сырья (молока), его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции. Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе производства. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией. Организует межремонтное обслуживание, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Начальнику  цеха подчиняются  бригадиры смен. Они  организует работу смены, составляют режим  производства, контролируют работу цеха, обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и упаковщиков на требуемом уровне качества. Операторы и упаковщики - персонал, непосредственно участвующий в переработке продукции.

Заведующий  складом состоит  в подчинении генерального директора и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад. [15]

Начальник отдела сбыта и  доставки также подчиняется  генеральному директору. В его обязанности  входит разработка, и внедрение новых  проектов по организации  системы сбыта, выделение  сегмента рынка для  сбыта продукции, контроль за деятельностью  менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.

Начальнику  отдела сбыта и  доставки подчиняются  менеджеры по продажам, в чьи обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам.

Торговые  представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар.

Менеджер  по закупкам подчиняется  непосредственно  директору. В его  компетенции поиск  новых поставщиков, заключение договоров  на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей.

Такая структура управления представляет организацию  как совокупность взаимосвязанным  элементов. Каждый элемент  имеет свои цели и  задачи. Директор управляет  своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО "АРТА" линейная. Она имеет ряд достоинств:

четкие системы  взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

быстрота реакции  в ответ на прямые указания;

личная ответственность  руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная  работа, замедленное решение возникающих проблем.

Методы управления, используемые на предприятии.

На предприятии  работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для  осуществления целей, а служащие добиваются результатов. Цель организации - удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:

Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.

Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан  на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно  занятые на производстве.

Люди - один из важнейших  факторов деятельности ООО "АРТА", поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Проблема найма  персонала наиболее актуальна для  ООО "АРТА". Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим  работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе).

Набор сотрудников  ООО "АРТА" на планируемые должности  осуществляется, как из внешних, так  и из внутренних источников. Внешние  источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам, оператор - в бригадира и т.п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.