Трудовой коллектив, его место в системе менеджмента социально-культурного сервиса

 

Сегодня основными факторами конкурентоспособности  стали профессиональное поведение работников, обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества услуг гостиничного сервиса, их быстрое обновление, снижение издержек производства и интеграция усилий персонала связаны с тем, что в них сформированы высокоэффективные трудовые коллективы.

В настоящее время, вопрос управления персоналом организации встает особенно остро, поскольку каждая организация  старается максимально оптимизировать свою деятельность. Для осуществления целей предприятия (организации) необходимо общее усилие персонала и управление коллективом. В связи с этим актуальность выбранной темы очевидна.

Объект исследования –  ОАО Гостиница «Россиянка» г. Воронеж.

Предмет исследования –  внешняя и внутренняя среда ОАО  гостиницы «Россиянка».

Целью данной курсовой работы является изучение места трудового коллектива в системе менеджмента  на примере  гостиничного хозяйства.

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

1. Выявить особенности трудового коллектива в сфере гостиничного сервиса;
2. Определить сущность, роль и основные требования профессионального поведения работника контактной зоны на примере гостиничного хозяйства;
3. Определить технологии управления профессиональным поведением;
4. Выявить основные аспекты работы с персоналом по формированию профессионального поведения работника контактной зоны на примере гостиничного хозяйства.

Теоретической базой исследования послужили труды экономистов, менеджеров и специалистов в сфере гостеприимства.

1.Сущность, цели и задачи  трудового коллектива организации

Трудовой коллектив является важнейшим звеном в работе всей организации, поскольку человек играет определяющую роль и является главным фактором в деятельности любого предприятия. Поэтому необходимо раскрыть понятие и особенности трудового коллектива, как главнейшего структурного компонента предприятия.

Е.Н. Решетова выделяет пять этапов развития трудового коллектива: формирование, шторм, нормирование, функционирование и завершение.

На стадии формирования участники  команды выясняют предстоящие задачи, стиль руководства, возможные виды межличностных и рабочих взаимосвязей.

Характерные особенности  коммуникации членов команды: вежливость, энтузиазм, беспорядок, внимательность и общность, молчание, самосознание, зависимость, поверхностный характер, неопределенность.

Проблемы: ориентация членов команды, создание комфортной атмосферы в команде, формирование атмосферы доверия, установление отношений с лидером, прояснение целей.

Чтобы преодолеть проблемы руководитель должен «вводные» мероприятия, знакомство членов команды, предоставление необходимой информации, выработка оснований для взаимного доверия, формирование модели ожидаемого поведения, прояснение направлений и целей, правил, процедур и ожиданий, вовлечение членов команды в разработку планов.

На стадии шторма члены  группы начинают сопротивляться групповому влиянию. Возникает конфликт конкурирующих  подходов при достижении целей группы.

Характерные особенности  коммуникации членов команды: поляризация членов команды, формирование коалиций, конкуренция между членами команды, разногласия с лидером, нарушение командных норм, напряженность, критицизм и конфронтация.

Проблемы: управление конфликтами, легитимизация продуктивного выражения  индивидуальности, преодоление группового единомыслия, анализ ключевых процессов  командной работы, превращение противостояния во взаимодействие.[1]

Руководитель должен принимать такие действия как: определение общего противника и укрепление видения перспективы, порождение у членов команды приверженности ее целям, превращение учеников в учителей, эффективное посредничество, обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов, поощрение принятия ответственности, укрепление стиля мышления «выигрыш-выигрыш», решение вопросов власти и полномочий, разработка и реализация соглашений о порядке принятия решений.

На стадии нормирования достигается  устойчивость благодаря преодолению влияния группы: устанавливаются правила и стандарты, создаются связи внутри группы, а также схематически определяются ее стандарты и ожидания.

Характерные особенности  коммуникации членов команды: кооперация, сотрудничество, связь и приверженность определенным взглядам, сотрудничество, игнорирование разногласий, конформизм по отношению к стандартам и ожиданиям, усиление межличностного притяжения.

Проблемы: поддержание единства и связности, дифференциация и уточнение  ролей, определение уровня личного  вклада в работу команды, прояснение будущего, решение вопроса об обязательствах в отношении будущего команды.[3]

Руководитель должен: использовать навыки, знания и опыт членов команды, поощрять людей уважать друг друга, активно работать в сотрудничестве.

На стадии функционирования группа вполне «созрела» для начала выполнения задач. Устанавливаются межличностные взаимоотношения, статусы членов группы, а также распределение задач.

Характерные особенности  коммуникации членов команды: высокое  взаимное доверие, безусловная преданность  членов группы, многосторонность взаимоотношений между членами группы, взаимное обучение и помощь в развитии, предпринимательский дух, самодостаточность, вызов, творчество, групповое сознание.

Проблемы: укрепление ключевых навыков, поддержание духа постепенного совершенствования, предвидение нужд клиентов и предваряющие отклики на их запросы, повышение темпов работы и сокращение сроков, поощрение творческого подхода к решению проблем.[4]

Руководитель должен принимать  такие действия как: поддержка и  обновление методов и процедур, обеспечивающих сотрудничество, закрепление культуры качества в работе команды, обеспечение регулярной обратной связи относительно функционирования команды, поддержка и направление членов команды, помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития, отслеживание хода работы и отмечание успехов.

На стадии завершение группа выполнила свое предназначение либо распалась. Характерные особенности  коммуникации членов команды: компромисс, общение, достижение консенсуса.

Проблемы: процесс расформирования  команды, адаптация к новым условиям.

Руководитель должен принимать  такие действия как: проведение с  участниками обсуждение их опыта командной работы, выявление причин успехов и неудач, прояснение ролевых позиций.

Коллективный труд позволяет:

• передавать свои знания и умения другим членам коллектива, получая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;
• ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень сложные и объемные задачи, чем работая в одиночку;
• иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но ив бытовых и других жизненно важных вопросах;
• проявлять способности, творчество и инициативу каждого работника, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;
• повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений, выступать по принципу «один за всех, все за одного»;
• подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.

Однако такой потенциал  может проявиться только тогда, когда  коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также, когда менеджер эффективно управляет действиями, как каждого члена, так и коллектива в целом.[5]

Таким образом, успех любой  коллективной деятельности лежит в  отношениях сотрудничества и доверия, взаимопомощи и сплоченности. Процесс формирования коллектива означает особую стадию образования групп, объединенных совместной социально значимой деятельностью и постепенное перерастание из группового объединения в коллектив, характеризующийся уже определенной коллективной сплоченностью, единством интересов и целей. Коллектив уже сам по себе потенциально мощный стимул трудовой активности, приносящий удовлетворение своим членам, создаёт творческую атмосферу.

 

 

 

 

 

 

2. Трудовой коллектив  как объект и субъект управления

Управление любой системой в простейшем виде может быть рассмотрено в виде контура управления, как совокупность двух взаимодействующих подсистем - субъекта управления (управляющей подсистемы) и объекта управления (управляемой подсистемы).

В самом общем виде управление предстает как определенный тип  взаимодействия, существующий между  двумя субъектами, один из которых  в этом взаимодействии находится  в позиции субъекта управления (СУ), а второй - в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:

- субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами;

- объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами.[6]

Для того чтобы между двумя  субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения.

Важным моментом является то, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие  цели он при этом преследует. В том  случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми  субъектом управления, последний  ориентирован на наиболее эффективное  управление. Для того чтобы это  существовало, необходимо соблюдение двух условий:

1) субъект управления  не должен иметь возможности  достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления;

2) степень достижения  субъектом управления своих целей  за счет управленческой деятельности  должна находиться в прямой  зависимости от степени достижения  целей управления.

Полная привязка потребности  субъекта управления управлять к  результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности. Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления, потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата. Более того, эта потребность зачастую связана со стремлением субъекта управления удовлетворять свои исходные потребности, используя управление, но не ориентируясь при этом на конечные результаты, а в определенных случаях и во вред конечным результатам.[7]

Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Необходимым является наличие  у субъекта управления рычагов воздействия (мотивации) на ОУ, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды (это условие определяет принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление). Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования:

1) он должен обладать  действенностью на протяжении  всего времени функционирования  ОУ и не ослабевать по мере  удовлетворения потребностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей;

2) механизм стимулирования  должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.