Увольнение персонала

Введение

Персонал любого предприятия  представлен его кадрами. Состав и структура кадров постоянно  меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризует  следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры наиболее подвижная часть производственных сил.

Несомненно, движение кадров на предприятии, представляет собой не хоатичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четко-упорядоченную и законно-регламентированную динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому, каждый управляющий, должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо, усовершенствовать, улучшать его, не нарушая установленных законодательством норм.

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников.

Цель курсовой работы – разработка основных направлений  программы деятельности администрации  организации при увольнении сотрудников.

Задачи курсовой работы:

- выявить негативные  последствия увольнения;

- рассмотреть и опасность  виды увольнения;

- создать комплект  документов при увольнении.

 

 

 

 

Теоретическая ачсть

1. Увольнение персонала: виды увольнений

Увольнение персонала  – вид деятельности, предусматривающий  комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической  поддержке со стороны администрации  при увольнении сотрудника.

Планирование увольнения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. В следствии рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременное перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста , стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

К сожалению, управление процессом увольнения персонала  является признание серьезности  и важности факта увольнения, как  с производственной, так и с  социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию модно выделить три вида увольнений:

- увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);

- увольнение по иницативе  работодателя (в отечественной терминологии  – по инициативе администрации);

- выход на пенсию.

Относительно беспроблемным, с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников), является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса – такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда в нем.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут  решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника  о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются:

- анализ «узких мест»  в организации;

- попытка, при необходимости,  повлиять на решение сотрудника  об увольнении.

Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие  стороны труда – профессиональные, социальные, личносто-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, при чем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, - либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

- подготовка;

- передача сообщения  об увольнении;

- консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может  быть обусловлено такими причинами, как:

- ликвидация предприятия,  сокращение численности или штата  работников;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. «Скользящее пенсионирование»

«Скользящее пенсионирование» - практически дословный перевод  весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумевается система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью сиситемы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 – до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55-56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий  предусматривает главным образом  постепенный период к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирпмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

1.2. негативные последствия  увольнения и пути их решения

Увольнение является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Увольнение переживается тяжело, еще и потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические.

Выделают фазы развития стрессовых состояний у людей  в связи с потерей работы:

1. Человек переживает состояние неопределенности и шока в преддверии угрозы потери работы; факторы риска – страх и эмоции – могут спровоцировать дезорганизацию личности. Своевременная профилактическая подготовка облегчает протекание этой фазы и уменьшает негативные последствия дезадаптации личности: падение самооценки, снижение личностного потенциала.
2. Постепенно человек успокаивается и начинает конструктивно приспосабливаться к ситуации, воспринимая увольнение как свершившийся факт. Обычно вторая фаза длится три-четыре месяца, причем первые недели безработный даже испытывает некоторое облегчение, используя появившееся свободное время для активных поисков новой работы. Однако после ряда неудач человеком овладевает беспокойство и пессимизм, он переживает сильный дистресс, может развиться стойкое астеническое состояние. Именно об этой фразе важно заранее рассказать сотрудникам, с которыми компания вынуждена расстаться.
3. После нескольких месяцев безуспешных поисков новой работы усиливаются страхи за свое социальное и материальное положение, происходят деструктивные изменения личности, снижается активность, теряется надежда на улучшения положения.
4. Если неудачи длятся более полугода, у безработного появляется беспомощность. Человек переживает крушение своих жизненных планов, примеряется со сложившейся ситуацией и практически прекращает активные попытки изменит свое положение. Временная, сезонная работа не спасает положения. В конечном итоге развивается страх депрофессионализации – безработный уже боится найти работу по специальности, так как чувствует, что не справится с ней из-за потери квалификации.

Для оставшихся сотрудников  увольнение коллеги – тоже стресс. Всех мучают вопросы «за что его  уволили?» и «кто следующий». Некоторые  переживают за уволенного человека, особенно если коллег связывали дружеские отношения. При неграмотном подходе к увольнению есть большая вероятность формирования нездоровой психологической атмосферы в коллективе, снижения трудовой мотивации работников, формирования настороженного отношения к руководителю, негативной оценки решений менеджмента и процессов в компании. В коллективе может сложиться представление «все плохо, все рушится», что, в противовес ожиданиям руководства, не приведет ни к благодарности, ни к повышению эффективности деятельности оставшейся части сотрудников.

Для компании сокращение по своей сути это – выбор наиболее ценных сотрудников в соответствии с актуальными планами и задачами, но также это и угроза судебных тяжб, вероятность ухода профессиональных сотрудников, потери своей репутации на рынке. Кстати, не только работники в такой период испытывают стресс, но и руководители тоже. Им нелегко дается принятие решений об увольнении сотрудников, с которыми они проработали плечо к плечу долгое время, а сейчас должны с частью из них расстался. У руководителей, особенно линейных, могут наблюдаться те же самые симптомы стресса, что и уволенных сотрудников, плюс боязнь потерять авторитет среди оставшихся подчиненных.

Чтобы минимизировать негативные последствия, связанные с сокращением  штата, надо готовиться к этому событию заранее и чрезвычайно аккуратно подходить к решению вопроса по конкретным работникам. Для реализации гуманного увольнения специалисты рекомендуют придерживаться следующих шагов:

-прежде чем принять  решение об увольнении человека, руководителю необходимо оценить уровень его профессионализма, ценность для компании, его потенциал, приверженность организации, степень опасности от потери профессионала в случае, если он уйдет к конкурентам. Т.е. руководителю необходимо ответить себе на вопрос «тот ли это человек?»

- затем продумать,  можно ли данного сотрудника  использовать на другом участке  работы, в другом подразделении,  в рамках смежной специальности.  Это целесообразно только в  том случае, когда новый человек  будет справляться заведомо хуже, чем работник, имеющий стаж компании, пусть и выполняющий другие функции или работающий ранее в другом подразделении. Также можно послать сотрудника на переподготовку или курсы повышения квалификации. В том числе возможен вариант трудоустройства к контрагентам, к организациям-партнерам или в дочерние фирмы. Такой подход выгоден не только сотруднику, которому сохраняют место работы и дают возможность профессионального развития, но и компании, получающей безгранично благодарного и преданного сотрудника. Т.е. руководителю необходимо ответить себе на вопрос «нужен ли организации этот работник в другом качестве?»